VRIO : analyser vos capacités stratégiques avec méthode

Qu'est-ce que VRIO ?

Le modèle VRIO est un outil d'analyse stratégique qui évalue les ressources et compétences d'une entreprise selon 4 critères : Valeur créée, Rareté sur le marché, difficulté d'Imitation et capacité de l'Organisation à les exploiter. Il permet d'identifier les sources d'avantages concurrentiels durables et de prioriser les investissements stratégiques.

L'analyse VRIO s'inscrit parfaitement dans une démarche de diagnostic stratégique global, complémentaire à d'autres outils d'analyse comme la matrice SWOT ou l'analyse PESTEL pour le contexte externe.

Génèse du modèle

Tout commence en 1991. Jay Barney, professeur en management stratégique, décrit le modèle VRIN (dans l'article "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage") dont la finalité est de définir les capacités distinctives sources d'avantage concurrentiel. Cette première version constitue déjà un tournant majeur dans l'analyse des forces et faiblesses internes de l'entreprise. Plus tard, en 1995, le même auteur améliore son modèle. Ce dernier devient VRIO en intégrant la dimension organisationnelle.

Les 4 piliers fondamentaux de la méthode VRIO

VRIO est l'acronyme de :

• V : Value => la valeur créée pour l'entreprise et le marché
• R : Rarity => la rareté de la proposition
• I : Imitability => le risque d'être imité
• O : Organisation => la performance de l'Organisation en la matière

La méthode consiste à passer en revue 4 dimensions dans l'ordre des lettres de l'acronyme pour évaluer comment se positionnent les ressources et les compétences de l'entreprise sur chacune d'entre elles. Cette approche systématique permet d'identifier les points forts et les facteurs internes qui constituent de véritables leviers de performance. Le modèle offre une grille de diagnostic stratégique directement utilisable pour évaluer ses atouts (cf analyse SWOT) à travers un diagnostic interne.

L'utilisation du modèle VRIO s'intègre naturellement dans l'élaboration d'un plan d'action stratégique et permet de prendre des décisions stratégiques éclairées basées sur une analyse diagnostique rigoureuse.

Signification détaillée des 4 dimensions du modèle VRIO

V - Value : La création de valeur au cœur de la stratégie

Le premier point consiste à vérifier si les ressources et compétences considérées créent de la valeur pour l'entreprise ET pour le client.

Cette dimension Value est cruciale car elle détermine si une ressource mérite d'être développée dans votre plan marketing et votre stratégie globale. Pour l'entreprise, la dimension "Value" se traduit par la capacité d'exploiter une opportunité ou bien de maitriser une menace. Dans le contexte actuel où les parties-prenantes sont de plus en plus exigeantes, cette création de valeur doit être mesurable et alignée avec les attentes du marché. Les ressources et compétences sont également de valeur si elles apportent, du point de vue du client, un rapport qualité/prix optimal, en jouant sur l'un ou l'autre terme de la division. Par exemple en augmentant la différentiation pour maximiser la qualité perçue. Ou bien en adoptant des prix très compétitifs par rapport à la concurrence pour un panier de fonctionnalités identique à ce qui se pratique communément.

L'étude de la chaine de valeur est l'outil adapté pour réaliser cette analyse. Il permet d'identifier les sources de valeur tout au long des processus mis en oeuvre pour acheter, produire, et délivrer l'offre aux clients.

R - Rarity : L'importance stratégique de la rareté

Il est question de capacités rares lorsque les ressources et compétences sont détenues par un, ou très peu d'acteurs sur un secteur d'activité.

L'analyse de la rareté constitue un élément clé pour déterminer les opportunités de différenciation durable. Dans un environnement où les forces de Porter s'exercent constamment, posséder des ressources rares peut créer des barrières à l'entrée significatives. Cette rareté existe lorsque les éléments en question sont très difficilement obtenables. Par exemple un savoir-faire unique acquis sur de très nombreuses années qui nécessite un tour de main expérimenté comme on le rencontre dans certaines activités mécaniques. Ou bien un brevet bloquant tout nouvel entrant.

La rareté peut également provenir du cycle de vie de certaines technologies ou compétences : ce qui était commun hier peut devenir rare demain si peu d'entreprises maintiennent ces capacités.

I - Imitability : Protéger ses avantages concurrentiels

L'évaluation de ce point porte sur la capacité d'entreprises concurrentes à imiter en dupliquant la ressource ou la compétence en jeu. C'est également le cas en produisant une offre substituable.

Une stratégie d'imitation très couteuse pour les autres compétiteurs renforce l'avantage concurrentiel détenu. Cette dimension est particulièrement critique pour résoudre tout problème stratégique lié à la pérennité des avantages compétitifs.

Plusieurs raisons peuvent rendre une capacité inimitable, comme :

• Une accumulation complexe de savoir-faire. Il est alors difficile de distinguer ce qui concourt réellement au succès. De nombreuses entreprises ont connu des échecs en pensant qu'il suffisait d'acquérir des ressources et des savoir-faire pour challenger le leader en place depuis des années...
• Une culture d'entreprise singulière qui s'est construite au fil des années, des entrées et sorties d'individus, des interactions particulières, des événements vécus...

D'autres facteurs contribuent à l'inimitabilité : les économies d'échelle déjà réalisées, les relations privilégiées avec les fournisseurs développées sur le long terme, ou encore la réputation construite auprès des clients. Ces éléments immatériels sont souvent les plus difficiles à répliquer et constituent donc des remparts solides contre l'imitation.

O - Organisation : L'exploitation optimale des capacités stratégiques

Cette dernière dimension concerne l'exploitation des ressources et compétences par l'organisation. Notamment comment les systèmes de management, d'information, mais aussi la structure intègrent et développent les capacités stratégiques en question.

L'organisation efficace est le catalyseur qui transforme les ressources potentielles en avantages concurrentiels réels. Sans une organisation adaptée, même les ressources les plus précieuses peuvent rester sous-exploitées. Cette dimension englobe les processus, les systèmes de gouvernance, la culture d'entreprise et tous les mécanismes qui permettent d'exploiter pleinement les capacités identifiées.

Mise en œuvre pratique de la méthode VRIO

L'utilisation de cet outil est simple. Pour une capacité stratégique donnée, il convient de s'interroger pour chaque dimension du modèle. Cette approche méthodique permet d'éviter les angles morts dans l'analyse interne et d'obtenir une vision complète des forces et faiblesses de l'organisation. Exemple de questions :

1. Quelle est la valeur apportée par la capacité stratégique ?
2. Est-elle rare ? Unique sur le marché ?
3. Est-elle très difficilement imitable ou substituable ?
4. L'organisation de l'entreprise permet-elle d'exploiter au mieux cette capacité ?

Les réponses à ces questions permettent de qualifier l'intérêt stratégique d'une capacité :

Interprétation des résultats de l'analyse VRIO

• Désavantage compétitif : si la capacité en question ne crée pas de valeur, se pose alors la question de la maintenir dans le cas où elle déjà exploitée. Si ce diagnostic a pour objectif d'évaluer ses capacités stratégiques pour atteindre ses objectifs, il apparait clairement que celle qui ne crée pas de valeur n'est pas un levier sur lequel s'appuyer. Dans certains cas, elle peut même être une faiblesse : trop couteuse pour aucun apport, préjudiciable pour l'image de marque, etc.
• Neutralité compétitive : ressource ou compétence qui apporte de la valeur sur un marché, mais ne se distingue pas vraiment de ce que fait la concurrence. L'entreprise ne se différencie pas dans ce registre.
• Avantage compétitif temporaire : bien qu'apportant une valeur permettant de se démarquer de la concurrence, la capacité en question reste fragile, car elle est facilement imitable ou substituable. L'avantage créé est valable à court terme, peut-être à moyen terme, mais à long terme, il risque fort de perdre son unicité.
• Avantage compétitif non utilisé : malgré toutes les vertus possédées (créateur de valeur, rare, difficilement imitable) si l'organisation n'est pas en mesure d'en tirer le meilleur (efficacité des procédures, performance des processus...), il perd son intérêt.
• Avantage compétitif substantiel : en satisfaisant les 4 critères d'évaluation, une capacité a tout le potentiel pour présenter un réel avantage concurrentiel distinctif et durable.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.