Rapport d'activité : mesurer les résultats des commerciaux itinérants en BtoB

Maj le 09/10/2018 par Daniel BURNAND

Certaines entreprises impliquées dans la vente de produits ou services récurrents se contentent de juger la valeur de leur force de vente au seul chiffre d’affaires réalisé, à sa relation en % de l’objectif fixé et à sa variation par rapport à celui atteint l’année précédente. Ceci ne permet en rien de mesurer son impact réel sur le résultat et la vraie compétence de chaque (bon comme mauvais) commercial pour tirer les conséquences.

rapport activite commercial min

De surcroît, la présence ponctuelle du patron de la Force de vente en accompagnement de commercial se traduit trop souvent par sa substitution à celui-ci pour « prendre la commande » à sa place ; peut-être bravo pour le chiffre d’affaires ! Sûrement Zéro pour la connaissance des méthodes du commercial ! Remède : laisser le commercial « devant » pour voir comment il réussit et revoir ensuite avec lui les points forts de sa prestation et l’aider à découvrir les faiblesses à corriger, en cas d’échec.

Quelle que soit la taille de la Force de vente, son patron n’a pas le don d’ubiquité, et passerait-il tout son temps sur le terrain avec chacun des commerciaux qu’il n’aurait pas la mémorisation et le recul convenables à la synthèse des points forts et points faibles communs ou individuels ; et des actions conséquentes à décider en termes de formations, rémunération …

Comment construire un rapport d'activité commercial ?

Glossaire : AC = Ancien Client, PR = Prospect, NC = Nouveau Client

La solution passe par la mise sur pied d’un système de compte rendu commercial synthétique ( voir le modèle à télécharger ), commun à tous les commerciaux, sur l’utilisation de leur temps et les résultats obtenus vs ceux prévus. Il est clair qu’il ne s’agit en aucun cas d’un système de surveillance des commerciaux par la direction, mais bien d’une analyse des points forts des meilleurs et d’aide à la perception des faiblesses de tous, pour leur permettre d’améliorer leurs résultats.

Reste la sélection des informations recherchées, des méthodes communes de décompte et de compte rendu. Un système éprouvé : un rapport quotidien d’activité d’une page au format A4, avec une seule ligne par contact, communiqué à l’entreprise par courrier électronique. Il doit être simple (à établir et à comprendre par tous), incontestable (parce que complété par les commerciaux eux-mêmes) et permettre de visualiser immédiatement l’ensemble des paramètres.

 

PREALABLES :

  • Tous les utilisateurs potentiels du produit ou service vendu, clients ou non, entrent dans l’une des catégories professionnelles possibles dûment détaillées et codifiées avec exemples, pour éviter toutes confusions.
  • La définition d’un prospect est commune (inconnu ? n’a jamais commandé ? ancien client perdu depuis ? …).
  • Celle de client l’est également (une entreprise ? une personne ? un lieu de commande ? un point de livraison ? …).
  • La différence entre ancien et nouveau client l’est enfin (commande pour la première fois ? ancien client perdu depuis ? ...).
  • Le Compte rendu débute du lieu de départ (domicile, hôtel … pas de chez le premier client)  se poursuit dans l’ordre des contacts et se termine au lieu de couchage (pas chez le dernier client) pour permettre d’évaluer la validité de  tous les kilomètres.
  •  Les kilomètres parcourus dans le véhicule du commercial sont relevés au compteur journalier et dûment indiqués au départ et à l’arrivée de la journée.
  • Pour mémoriser les tournées accompagnées, le nom et l’entreprise de l’accompagnant externe ou interne est indiqué.

Selon le type de produit / service vendu, le choix des critères est différent. Il est dicté par sa pertinence dans l’activité concernée ; un certain nombre sont communs à tous.

Quelques règles incontournables :

  1. Quelle que soit la nature d’activité du jour du commercial, le CR dûment numéroté & daté est :
    •  - Etabli tous les jours ouvrables , y compris ceux d’absence du terrain (réunions, bureau …), voire de l’entreprise (congés, maladie …) pour permettre de : quantifier la Force de vente au cumul de chaque période représentative (semaine, mois, trimestre, moyenne …) et de voir son évolution et de mesurer ses résultats dans le temps réel de vente.
    • - Rempli immédiatement après chaque contact, pour éviter les oublis.
    • - Transmis au supérieur hiérarchique le soir même
    • - Cumulé à la fin de la semaine, du mois, du trimestre.
  2. Sur une seule ligne par contact figure :
    • - Son adresse limitée à l’agglomération et aux 2 premiers chiffres du code postal (département).
    • - La nature du contact dans l’une des trois colonnes ( Ancien Client, Prospect, Nouveau Client) est indiquée par le code de sa catégorie professionnelle.
    • - Dans la colonne Cause du contact, figure le code de celle concernée  (Prospection, étude, devis, commande, suivi, promotion, appel du client, lancement de produit …)
    • - Le résultat du contact (commande jointe, commande suivra, a du stock, pas intéressé…) est également codifié.
    • - Dans le cas de commande prise sur place par le commercial : l'exprimer dans l’unité de compte la plus représentative (nombre de pièces, de m², de kilos, d’€ …) de l’action du commercial, calculer sa valeur totale (si possible, par famille de produits).
  3. Au bas de chaque colonne s’additionne le nombre de
    • - visites (total, par nature de contact AC - PR - NC, analysable par catégorie professionnelle des clients),
    • - contacts par cause,
    • - résultats obtenus,
    • - commandes prises et de leur valeur individuelle et le total quotidien.
  4. Si ce contact nécessite des explications, demandes d’actions, une dernière colonne permet d’indiquer un N° de suivi de visite établi séparément.

Analyse et exploitation des informations des comptes-rendus d'activité

Dans un premier temps, à la fin de chaque semaine et du cumul, la simple analyse des types d’activités des commerciaux (présents, absents, sur le terrain …) permet de mesurer dans une période déterminée, et par comparaison à d’autres :

  • la force de vente théorique (nombre de commerciaux employés x nombre de jours ouvrables),
  • la force de vente pratique (nombre de commerciaux présents x nombre de jours ouvrés),
  • la force de vente active (nombre de commerciaux x par nombre de journées sur la route.

Pour chaque commercial, et donc pour la totalité de la Force de vente, dès la fin de la semaine et au cumulé, on peut mesurer de suite la partie consacrée :

  • aux kilomètres parcourus chaque jour, impactant le nombre de visites :
    • - trop de kilomètres (= + temps improductif) -  par jour (= équilibre des tournées quotidiennes ?) et entre chaque visite (= qualité de planification)
    • - contrôler le retour par trop systématique au domicile
    • - vérifier la pertinence de l’ordre géographique des visites, en particulier si l’entreprise rembourse les déplacements automobiles aux kilomètres parcourus ; ceci ne doit pas être un complément de revenus compensant de mauvais résultats de vente.
  • Au face à face avec les clients :
    • - nombre de jours sur le terrain (vs jours ouvrés = % temps réel de vente)
  • Aux visites par département pour montrer :
    • - la qualité de couverture de l’ensemble du secteur
    • - le nombre de visites aux AC dans chaque catégorie = qualité du suivi catégoriel.
    • - la densité de prospection dans chaque catégorie et son résultat = formation ?
  • Par cause de contact,
    • - détermine la pertinence d’utilisation du temps
  • A la visite aux AC
    • - par catégorie de clientèle (= maîtrise de couverture de toutes)
  • Et aux Prospects
    • - comparé au total de visites (= % de prospection)
    • - par catégorie de clientèle (= prospection de toutes ?)
    • - passant une 1 ère commande ( NC = % de succès de PR)
    • - ne passant aucune commande (causes trop systématiques = formation ?)
  • Par jour ouvré
    • - total du nombre de contacts vs moyenne des commerciaux ?
  • Avec la qualité du résultat
    • - commandera plus tard  = capacité à conclure ?
    • - passe commande Valeur totale vs celle des autres commerciaux = différences ? Toute ou partie de la gamme de produits = formation ?
    • - nombre de commandes vs nombre de visites vs moyenne des commerciaux
    • - % absents : trop = mauvaise préparation des visites
    • - possède du stock : trop = planning approprié des visites ?
    • - pas intéressé : trop = mauvaise maîtrise des besoins / catégorie)

Télécharger le modèle de rapport commercial journalier

Selon les produits  / services vendus il convient de sélectionner les ratios les plus pertinents de l’évaluation de l’activité de chaque commercial et de l’ensemble. Garder à l’esprit que ce choix doit avoir un caractère conjoncturel, jusqu’à l’atteinte de meilleurs résultats, grâce à des formations appropriées, individuelles et collectives.

Il convient de changer régulièrement de critères, pour maintenir l’éveil au progrès des commerciaux, par un souci permanent de remise en cause et d’amélioration de toutes leurs compétences ; par leur formation permanente à la vente et la remise à jour systématique de leurs connaissances de ce qu’ils vendent … et de ceux de leurs concurrents.

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Auteur - Daniel BURNAND -

Son ouvrage

livre D Burnand

Autodidacte, l'auteur a commencé à vendre dès l'âge de 18 ans.

Avec la langue anglaise pour seul bagage, il a fait carrière dans plusieurs filiales françaises, européennes et asiatiques de multinationales américaines.

Débutant comme commercial, il s'est hissé jusqu'à la direction , après être passe par l'encadrement de commerciaux et la coordination internationale du marketing.

Enseignant l'Organisation Commerciale des itinérants a l'Institut des Forces de Vente de Negocia (CCI de Paris), il a terminé sa carrière comme consultant en recrutement.

Cet article est référencé dans : Gestion force de vente


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