Organiser l'activité d'un commercial itinérant B to B fraichement recruté

Maj le 09/04/2019 par Daniel BURNAND

activite vendeur

Quelles que soient les qualités de vendeur d’un commercial itinérant, elles ne lui sont que de peu d’utilité s’il n’est pas capable d’optimiser son temps de présence en face à face avec ses clients. Une organisation rigoureuse lui permettra de réduire drastiquement - voire éliminer - tous les « temps morts » imposés ou non.

Cette organisation repose d’abord sur l’entreprise, avant le commercial lui-même. C'est à elle de fournir le cadre et les outils pour que la nouvelle recrue soit efficace sans délais. En effet, à moins qu’il n'ait une expérience dans le même secteur économique, le nouveau vendeur doit être aidé pour appréhender le plus rapidement possible tous les éléments de sa future activité. D’où l’importance de la qualité de sa formation dans sa phase d’intégration.

Une bonne organisation commence par une définition claire de la clientèle

Les produits commercialisés en B to B pouvant emprunter des circuits de distribution différents - voire concurrentiels - jusqu’au consommateur final, il est indispensable que l’entreprise identifie et codifie ses clients.

Pour une appropriation facile de la part des équipes de vente, il est important que cette classification s’exprime dans des termes usités sur les marchés concernés. Exemple : constructeur, intégrateur, client final…

Cette classification devant être maîtrisée par le nouvel entrant, il ne faut pas hésiter à la fin de son cycle de formation à contrôler ses connaissances sur l’organisation de la distribution en général et la codification client en particulier à travers un questionnaire écrit. Cette vérification préviendra des erreurs dommageables à l’entreprise, notamment par l’attribution de conditions commerciales à des clients ne devant pas en bénéficier.

A noter que pour la direction commerciale, une codification pertinente lui permet de mesurer l’activité de ses vendeurs par catégorie de clients, ventilée par département.

Exemple, évolution mois par mois :

  • Du total des clients actifs (depuis l’arrivée du commercial)
  • de Prospects visités (= quantité de prospection)
  • de Nouveaux Clients ouverts vs le nombre de prospects (= qualité de la prospection)

En comparant la répartition des ventes de tous les commerciaux en % par catégorie, l’entreprise peut identifier ceux qui obtiennent des résultats supérieurs à la moyenne dans une ou plusieurs catégories et en tirer des enseignements de formation pour toute la Force de vente. Ainsi, ce la aidera les commerciaux à modifier leur organisation en conséquence.

A court terme, une série de visites couplées d’un commercial « déficient catégoriel » avec le meilleur dans cette catégorie peut débloquer la situation.

Un fichier clients complet et opérationnel

Il est étonnant de constater combien d’entreprises se contentent de donner à leur nouveau commercial seulement une liste d’adresses  avec leur localisation et le montant de leurs achats de l’année précédente, laissant celui-ci bien démuni pour construire un plan d’action.

Il est indispensable que la direction des ventes standardise un fichier client (idéalement à partir d’un outil de CRM) pour toute sa force de vente. Au-delà des détails administratifs (statut juridique, adresses, conditions commerciales et de paiement…), le fichier doit contenir pour chaque compte :

  • L’historique du total des achats, année par année, avec le détail mois par mois - sur au moins les deux ou trois précédentes périodes (pour aprécier les éventuelles variations atypiques).
  • Pour chacune de ces périodes, le détail des achats, par famille de produits, de préférence avec le détail des commandes 
  • Les noms, fonctions, titres et coordonnées personnelles de toutes les personnes-clés à contacter, y compris leurs sujets d’intérêts voire ceux… à éviter.

Le commercial doit pouvoir ajouter les dates de ses visites (et donc apprécier la fréquence) et planifier celles qui lui permettent d’aider les plus gros clients à optimiser leurs commandes en bénéficiant des meilleures conditions possibles suivant leur profil.

Partant de ce fichier, il a la possibilité de classer ses clients chaque année par ordre décroissant de chiffre d’affaires et les segmenter :

  • Clients A : petit % en nombre représentant le plus gros % du chiffre d’affaires
  • Clients B : les suivants cumulant au moins 85 à 90% du total du CA
  • Clients C : le grand nombre de petits clients constituant le reste du chiffre d’affaires de la période.

Ayant été informé convenablement de la politique de l’entreprise, en particulier sur sa stratégie privilégiée de développement, le vendeur doit pouvoir, par l’analyse de sa clientèle, déterminer un plan d’action comportant :

  • La liste des clients A les plus importants à maintenir satisfaits à tout prix
  • Les clients B et C constituant les meilleures possibilités de développement
  • Les familles de produits à pousser
  • Le nombre de clients de certaines catégories à accroître par prospection

Organiser et optimiser les visites annuelles

Le nombre de clients dans chaque catégorie multiplié par le nombre de visites annuelles estimées nécessaires, multiplié encore par la durée moyenne probable de chacune des visites donne le potentiel de « temps de face à face » nécessaire pour couvrir convenablement le secteur.

A ce stade, ne pas oublier l’indispensable prospection : aucun client n’est éternel, ni contraint de conserver les mêmes fournisseurs à vie.

Le commercial doit donc tout faire pour garder présent à l’esprit cette part de son activité en toutes circonstances, qu’il soit :

  • … au sommet de sa réussite (il a alors tout le temps de s’y consacrer)
  • … au fond du trou (il est déjà bien tard  pour s’en préoccuper)

Dans tous les cas, pour être aussi sûr que possible de réussir sa prospection, il doit :

  • 1 - Constituer et augmenter en permanence une liste à jour, la plus exhaustive possible, de prospects :
    • Classés par catégories
    • Comprenant les noms et adresses (repérés sur carte, comme les clients)
    • Mentionnant la catégorie d’activité
  • 2 - S’imposer un nombre de contacts de prospection par semaine
    • Tenir cet objectif quoi qu’il arrive
    • Rattraper un manquement, le cas échéant, dès la semaine suivante

A la fin de sa première année de présence, le nouveau commercial doit avoir une vision suffisamment claire de sa clientèle pour être capable d’effectuer, par compte, des prévisions de vente fiables pour l’année suivante. Au moins pour chaque client A, la majorité des clients B, le total des autres clients. Ne pas oublier d’ajouter les prospects chauds qui se transformeront très probablement en clients.

Au cas (regrettable) où l’entreprise ne lui demanderait pas de prévisions, cette dernière pratiquant l’imposition unilatérale d’objectifs de vente, il aurait néanmoins intérêt à les faire pour :

  • S’assurer de sa maîtrise du secteur (voire démontrer, si besoin)
  • Construire un plan d’action réaliste pour atteindre ses objectifs
  • Aider l’entreprise à éviter une déficience de qualité de service
  • Défendre ses intérêts par rapport à des objectifs assignés irréalistes

Ceci doit constituer UNE (et non LA) prévision, qui sera utilement comparée à une autre, ventilée par ligne de produits.  La confrontation des 2 approches oeuvrant pour une prévision optimum : une forte probabilité d’obtenir des chiffres fiables..

Une connaissance pointue des produits ou services

La pratique montre que quels que soient l’âge, l’expérience, le temps de présence des commerciaux dans l’entreprise, ils ne connaissent jamais assez bien les produits ou services qu’ils vendent : leurs qualités et défauts - ainsi que tous ceux de leurs concurrents. Ce constat doit conduire l’entreprise à remettre perpétuellement le sujet en avant, en informant régulièrement et en conduisant des formations permanentes.

Les fournisseurs de produits destinés au B to B, vendent souvent de grandes quantités de références différentes - des centaines, voire plusieurs milliers. Ces produits sont regroupés et codifiés par familles homogènes permettant de mieux mesurer les ventes et leur évolution.

Pour optimiser l'organisation de son activité, le commercial peut dès lors identifier les premiers leviers de développement de ses affaires en analysant les ventes par famille de produits pour chaque client important. Il est ainsi en mesure de détecter ceux auxquels il ne vend pas (ou mal) toute la gamme malgré un volume d'achats conséquent.

Pour aider le commercial à mieux apprécier le potentiel de vente et le poids de chaque famille de produits, l'entreprise doit lui fournir des listes comprenant :

  1. 1 - par référence, en % décroissant d’importance de :
    • Ventes annuelles nationales
    • Celles du secteur confié
    • Ventes annuelles nationales aux catégories phares de clients, si elles diffèrent de manière importante de la moyenne
  2. 2 - Par concurrent, la liste des correspondances avec ses propres références
  3. 3 - Par mètre linéaire de vente, pour mise en rayon horizontale et verticale, en cas de revente au grand public

Pour effectuer des prévisions de vente complémentaires à celles réalisées par client , le commercial réunit toutes les informations des années précédentes, sur les produits, le plus loin possible en arrière sur :

  • La répartition des ventes dans le temps
  • Les dates passées (et futures) de lancements des nouveaux
  • Celles des abandons d’anciens produits
  • Les dates, % et impacts des hausses de prix et promotions

Pour une prise en main rapide du secteur

A moins d’avoir déjà opéré assez longtemps pour une autre entreprise du même secteur économique, le nouveau commercial prendra plusieurs mois pour appréhender les spécificités de son secteur. Que ce soit sur le plan géographique, économique, concurrentiel ou administratif

Pour accélérer sa prise en main, l’entreprise doit lui indiquer quels paramètres prendre en compte pour mesurer les valeurs géographiques de son secteur et construire son plan d’action:

  • Indices de valeurs spécifiques aux produits ou services vendus (par exemple):
    • - Richesse vive ?
    • - Nombre d’habitants ?
    • - Une ou plusieurs Catégories socioprofessionnelles ?
    • - Nombre véhicules automobiles ? par marque ?
    • - Nombre d’entreprises catégorielles ?
    • - Autres ?
  • Positions concurrentielles
  • Evolution du CA, du nombre de clients de plusieurs années précédentes
  • Maintien de l’acquis (clients-clés à suivre de près)
  • Potentiels de développement (par catégories de clients et par produits)
  • Prospection (types de clients et produits à privilégier)
  • Pièges à éviter ? Conjoncturels ?

Capitaliser sur le compte-rendu d’activité de vente

Pour que le commercial puisse optimiser en permanence l’utilisation de son temps, encore faut-il qu’il ait à sa disposition un outil pour archiver et compiler les données de ses visites. Ces informations étant saisies à partir d’un rapport, facile à compléter dès la sortie de chez le client.

Cet outil synthétise :

  • le nombre et la qualité des visites
    1. 1 - aux Anciens Clients (% d’activité en maintien et développement de la clientèle)
    2. 2 - aux Prospects (% de quantité de la prospection)
    3. 3 - d’ouverture de Nouveaux Clients (vs nombre de prospects = qualité de la prospection)
    4. 4 - par catégorie sectorielle de clients (= mêmes informations que §1,2,3)
    5. 5 - Totales
  • Le résultat de chaque visite
    1. 1- Client absent (=causes maîtrisables ? Conjoncturelles ou non ?)
    2. 2 - Client a du stock ou généralement pas de besoins le jour de la visite (= mauvais planning dans le temps ?)
    3. 3 - Client ou Prospect pas intéressé (= prospection à mieux orienter)
    4. 4 - Commande suivra (= incapacité à  conclure ?)
  • le nombre de commandes*
    1. 1 - d’Anciens Clients
    2. 2 - des Nouveaux
    3. 3 - par catégorie de clients
    4. 4 - sur le nombre de visites (= égal ou supérieur à la moyenne des commerciaux ?)
  • Le nombre de kms parcourus
    1. 1 - du départ de nuitée jusqu’à la prochaine (= kms / jour)
    2. 2 - entre les visites (nombre de kms divisés par nombre de visites = qualité de la tournée)

*La valeur des commandes prises dans chaque cas se calcule en multipliant la quantité commandée dans chaque famille de produits par un prix moyen convenu (pour tous les commerciaux) comme étant représentatif de chaque famille. Même si cette valeur n’est que moyenne, cela permet de comparer la valeur des commandes prises par le commercial par catégorie de clients à toutes les commandes reçues à l’entreprise. Si le commercial fait son travail, celles qu’il prend devraient être d’une valeur supérieure !

En divisant chaque jour la valeur des commandes prises par le nombre de kilomètres parcourus, il aura une idée précise de la valeur de ses tournées (Chiffre d’affaires par kilomètre).

Ce compte-rendu d’activité, cumulé par semaine, puis par mois, devient au fil du temps l ’élément de base d’élaboration des tableaux de bord du commercial qui, maîtrisant l’historique de son activité, lui permet de (re)planifier son action.

Ces tableaux de bord doivent permettre d’évaluer autant un « arrêt sur image » qu’un « film » de l’activité de :

  • le commercial lui-même
    1. 1 - dans son évolution dans le temps (hebdomadaire, mensuelle, annuelle, cumulée, moyenne mobile…)
    2. 2 - par rapport aux objectifs fixés
    3. 3 - par rapport à la moyenne et au meilleur de ses collègues
  • l’ensemble de la Force de vente
    1. 1 - pour y détecter les vraies raisons de succès de certains
    2. 2 - identifier les éventuelles causes communes (ou pas) d’échecs
    3. 3 - détecter les besoins de formation collective et individuelle

Des principes clés pour libérer du temps à consacrer au face-à-face

Le vendeur doit tout faire pour optimiser au maximum le reste du temps dédié à différentes tâches :

  • Travail administratif (à effectuer hors horaires d’ouverture des clients)
  • Passages obligés par l’entreprise (limiter au strict minimum requis)
  • Prises ou confirmation de rendez-vous (éviter les visites inutiles)
  • Planifier (et adapter aux besoins conjoncturels) ses tournées hebdomadaires
  • Prévoir le premier contact du jour dès l’ouverture du premier client
  • Voir le dernier client juste avant la fermeture
  • Les déplacements d’un client à l’autre :
    • - Par repérage préalable sur plan de l’adresse des clients, prospects et parcs de stationnement
    • - Par calcul du plus court chemin (à mémoriser sur carte pour amélioration)
    • - Au moyen de transport le plus efficace (selon l’endroit, le jour, l’heure
  • Localisation des nuitées (au plus près du premier client du lendemain)

Pour permettre au commercial de « grappiller » des minutes de temps précieux qui se cumuleront en heures gagnées pour des face à face productifs, il doit :

  • Maîtriser les jours, heures ou périodes quand éviter les visites dans telle partie de son secteur
  • Tenir compte des heures, jours de visites ou de rendez-vous imposés par les clients
  • Préparer les visites pour avoir un accès instantané aux informations indispensables sur place (dossier contenant copie des commandes, factures, courriers …)
  • Avoir une documentation, tarif et conditions à jour (et d’une propreté irréprochable ; et en quantité suffisante pour satisfaire tous les besoins du client)
  • Limiter la durée des visites au seul temps nécessaire pour conclure
  • Disposer d’un « échéancier » de 31 séparations, pour y classer par date tous les documents nécessitant une action du commercial ou de l’entreprise à relancer
  • Avoir un agenda-calendrier pour compenser sa mémoire naturellement déficiente
  • Transporter tous ses documents, fichiers, tablettes … dans un « attaché-case » présentable et inviolable (lors des visites des locaux proposées par le client !)
  • S’assurer de la disponibilité immédiate permanente de sa voiture par tout climat
  • Avoir accès instantané aux conditions de circulation, localisation des parcs de stationnement par rapport à celle des clients et prospects
  • Disposer de tous les moyens pertinents de gains de temps automobile (Télépéage, Paybyphone, abonnements de stationnement dans les grandes villes …)
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Auteur - Daniel BURNAND -

Son ouvrage

livre D Burnand

Autodidacte, l'auteur a commencé à vendre dès l'âge de 18 ans.

Avec la langue anglaise pour seul bagage, il a fait carrière dans plusieurs filiales françaises, européennes et asiatiques de multinationales américaines.

Débutant comme commercial, il s'est hissé jusqu'à la direction , après être passe par l'encadrement de commerciaux et la coordination internationale du marketing.

Enseignant l'Organisation Commerciale des itinérants a l'Institut des Forces de Vente de Negocia (CCI de Paris), il a terminé sa carrière comme consultant en recrutement.

Cet article est référencé dans : Gestion force de vente


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