L’entreprise libérée à l’épreuve du réel

Mis à jour le 09/03/2018 par Christophe THUILLIER

Vivre l’entreprise libérée de l’intérieur est probablement le moyen le plus pertinent pour se faire son propre avis. Forts de cinq années d’expérience, nous vous embarquons dans le récit de notre aventure, sans idéalisation et en toute transparence. Si nos entreprises sont des mondes fantastiques, notre entreprise libérée est une formidable histoire humaine que nous vous invitons à découvrir.

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Une volonté de grandir différemment, comme une étincelle

Agesys est une entreprise de services du numérique d’une soixantaine de personnes, basée à Noyon, dans les Hauts-de-France. Nous réalisons un chiffre d’affaires d’environ 6 millions d’euros et nous fêtons nos 20 ans d’existence cette année. Nous sommes experts dans les technologies de l’information et les plateformes collaboratives Microsoft. Nos équipes sont au service des ETI et des grands comptes. Notre slogan : « Unir les hommes, servir l’audace de vos projets » !

el 1 min J’ai repris l’entreprise en 2009, alors que nous étions une vingtaine de personnes, et j’ai décidé de la faire grandir différemment à partir de 2012. J’ai souhaité orienter mon entreprise vers les nouvelles formes d’organisation et de management : l’entreprise démocratique, horizontale, responsabilisante, libérée ; autrement dit, j’avais la volonté de remettre l’humain au cœur de mes préoccupations et de la stratégie d’Agesys.

Cette étincelle et cette volonté de faire grandir l’entreprise différemment ont été motivées par trois choses. La première, c’est un goût personnel pour la liberté : la liberté est quelque chose de formidable et je souhaite la partager avec mon entourage de manière générale, mais aussi avec mes collaborateurs. La seconde, c’est aussi une conviction personnelle, « remettre l’économie au service de l’Homme » : nous sommes dans un monde où l’économie est importante, mais recentrer cette économie autour de l’humain a beaucoup de sens pour moi. Enfin, la dernière motivation a été de retrouver « l’esprit startup » : au fur et à mesure que l’on grandissait, nous nous organisions comme une entreprise traditionnelle et je me rendais compte que nous perdions en agilité, en implication et en plaisir de travailler, surtout pour les nouveaux arrivants. Je souhaitais donc retrouver l’esprit startup de nos débuts pour que chaque collaborateur puisse avoir cette liberté d’agir, ce plaisir de travailler et cette joie de réussir.

 

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Des valeurs et des principes d’action comme graines pour avancer

Au début de la transformation, en 2012, l’objectif n’était pas de tout révolutionner du jour au lendemain. L’entreprise marchait bien et il n’y avait donc aucune raison de vouloir tout chambouler brutalement. Dans un premier temps, la volonté était de changer nos manières de faire sur les nouveaux programmes, sans toucher à l’existant.

En premier lieu, nous voulions nous appuyer sur les valeurs que nous avions développées au fil des années et qui correspondaient à l’état d’esprit de l’entreprise. Nous parlions à l’époque de « l’état d’esprit Agesys », et cela correspondait à nos convictions, à nos comportements, à nos attitudes, en quelque sorte, à notre ADN. Bien qu’il n’ait pas été formalisé et que les collaborateurs avaient eu un peu de mal à y mettre des mots quand on leur demandait de le décrire, cet état d’esprit existait bien ! Il correspondait à nos valeurs intrinsèques et nous a servi de terreau pour commencer à avancer. C’est bien plus tard que nous avons fait émerger cet état d’esprit en valeurs explicites.

La seconde chose importante pour le démarrage était de commencer à agir en nous basant sur des principes d’action visant à développer notre nouveau modèle. En voici quelques-uns :

  • Avancer à petits pas  : l’objectif était d’avancer par petites touches et non pas de bâtir un énorme projet global. Nous avons donc commencé par la responsabilisation et l’implication des collaborateurs sur les nouveaux programmes. Cela a permis à chacun de découvrir et d’appréhender les principes de fonctionnement de l’autonomie sur des périmètres restreints. Au fil du temps, nous avons pu les déployer sur le reste de l’organisation.
  • Coconstruire avec tous  : le but était d’impliquer tous les collaborateurs dans la construction des projets, sur la base du volontariat. Chacun devait avoir sa chance, s’il le souhaitait, à partir du moment où il était motivé et intéressé.
  • La liberté de choisir pour chacun  : un autre principe était de donner aux collaborateurs la liberté de choix, quand cela était possible, bien sûr. Tout le monde devait avoir sa place et il fallait donc tenir compte des préférences et des motivations de chacun en privilégiant l’équité sur l’égalité.
  • En apportant de la connaissance  : coconstruire nécessite de la connaissance sur les sujets et il était donc primordial que les groupes de travail et les collaborateurs puissent progresser à travers des formations, des aides extérieures ou des consultations d’experts dans les domaines sur lesquels ils travaillaient.
  • Ouverture et transparence  : le dernier principe d’action était de rester ouverts sur l’extérieur et inclusifs avec les nouveaux, en partageant les connaissances en interne comme en externe à travers des communications régulières et des échanges.

Le premier groupe de travail constitué sur ce mode de fonctionnement a été le groupe « Travail à distance ». Constitué sur la base du volontariat, le groupe s’est associé à l’ARACT (Association régionale pour l’amélioration des conditions de travail) avec la volonté de donner la possibilité aux collaborateurs qui le souhaitaient de travailler d’où ils voulaient !

 

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Des piliers fondateurs pour nourrir l’environnement

Dans la deuxième grande phase de généralisation, l’objectif a été de travailler sur l’épanouissement des collaborateurs, source de performance pour l’entreprise. Nous le savons pour nous-mêmes, quand nous nous sentons bien au travail et que l’on nous donne les moyens de travailler, dans le respect et la réciprocité, nous donnons le meilleur de nous-mêmes et nous sommes globalement plus performants.

Pour que tous les collaborateurs puissent s’épanouir au travail, le principe a donc été de mettre en place un contexte suffisamment riche et diversifié pour que chacun puisse venir y trouver ses propres sources de motivation. Cette approche nous permettait de sortir des motivations traditionnelles que sont la carotte et le bâton pour aller vers des formes de motivation plus saines et plus intrinsèques. Pour nourrir ce contexte favorable à l’épanouissement de chacun, nous avons travaillé autour de trois piliers fondateurs :

  • La finalité : rassembler autour d’un projet commun ! Croire en ce que l’on fait, comprendre pourquoi on le fait et y trouver un sens personnel, c’est un vrai facteur d’engagement. Nous avons donc demandé aux équipes de définir la vision d’entreprise et de formaliser les valeurs communes qui correspondaient à l’état d’esprit Agesys. Ce projet a été porté conjointement par notre RH et notre délégué du personnel.
  • La maîtrise : faire grandir les collaborateurs pour faire grandir l’entreprise ! Le savoir-faire et la montée en compétence dans nos métiers concernent le second pilier que nous avons développé. Nous avons tous en tête l’artisan maître luthier fier de son métier. Faisons en sorte que nos collaborateurs soient fiers de leur métier, en les formant et en les accompagnant.
  • L’autonomie : être acteur à part entière de la société ! Par nature, l’homme a horreur d’être contrôlé, et donner la possibilité aux collaborateurs d’être autonomes en tenant compte de leur niveau de maturité et de leurs envies est une vraie source de motivation et d’épanouissement.

Voici quelques exemples de programmes phares que nous avons mis en place autour de ces trois piliers fondateurs :

  • Une organisation en cellules  : nous avons développé l’organisation cellulaire, que nous avions initiée lors de la première phase avec les groupes de travail. Aujourd’hui, toute l’entreprise est organisée en cellules, et chaque cellule est autonome et interdépendante. Nous avons également, comme dans tout système équilibré, une cellule de régulation qui est chez nous le « codir ».
  • Un codir ouvert et transparent  : dans un objectif de transparence et de coconstruction, nous avons ouvert une place au codir pour les collaborateurs. Chaque mois et sur la base du volontariat, un collaborateur fait partie du codir avec les mêmes droits que les membres permanents. À la fin du codir, nous synthétisons les sujets qui ont été abordés dans une petite vidéo de 3 à 5 min, le « codir express », que nous publions sur notre Web TV en laissant chacun liker et commenter s’il le souhaite.
  • La déspacialisation  : nous avons travaillé pendant un an et demi sur notre programme de travail à distance, l’objectif étant de pouvoir travailler de n’importe où de la même façon. Nous avons donc repensé l’organisation, le management et les outils pour rendre cela possible, et notre ancien siège est devenu un lieu de travail comme un autre. Le cœur de ce projet a été la liberté de choix pour les collaborateurs et ils peuvent ainsi choisir les rythmes, la fréquence et les lieux d’où ils travaillent, selon leurs envies et en modulant comme ils le souhaitent. Un travail important a été effectué aussi pour conserver et développer les liens malgré la distance avec, par exemple, des points de rassemblement obligatoires hebdomadaires.
  • L’académie Agesys  : la gestion des informations, la capitalisation des connaissances et la transmission des savoirs sont un axe majeur dans notre programme. Nous allouons chaque année 7 % de la masse salariale en moyenne à la formation, et nous avons mis en place une académie interne pour être plus pertinents et plus efficaces sur nos méthodes d’apprentissage.
  • Une vraie politique de reconnaissance  : la reconnaissance est un point important dans les entreprises qui correspond à des besoins humains essentiels. Nous avons donc constitué un groupe représentatif de l’entreprise pour travailler sur la reconnaissance : un système sain, simple, horizontal, avec des programmes visant à amplifier l’autonomie et ne poussant pas à l’hyper performance.

 

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Devenir des artisans de l’innovation managériale pour accompagner le changement

Avant tout, je souhaite préciser que nous ne nous sommes jamais considérés comme des apprentis sorciers. Certes, nous avons effectué des expérimentations, car dans ces domaines si nouveaux, il y a malheureusement peu de références, mais nous avons progressé dans la réflexion, dans l’ouverture, les rencontres et l’accompagnement par des experts dans différents domaines. Nous nous considérons comme des artisans de l’innovation managériale, développant notre savoir-faire avec passion, maîtrise, et surtout, beaucoup de travail.

Qu’on se le dise, dès le départ, j’ai décidé de libérer mon entreprise avec les cadres et les managers. Certes, nous allions devoir nous remettre en cause et revoir certains principes de fonctionnement, mais le faire avec eux était important pour moi. Tout d’abord par respect, puisqu’ils avaient accompagné la croissance d’Agesys jusqu’alors ; mais aussi, car je savais qu’ils seraient les bons relais et les bons vecteurs pour nourrir le contexte et faire progresser les équipes.

Nous avons donc transformé notre management dès la phase de généralisation, et nous avons affiné notre modèle au fil du temps. Nous avons aujourd’hui trois types de management chez Agesys, qui incarnent la force de notre modèle et la liberté d’action que nous souhaitons pour le plus grand nombre.

  • Le management personnel  : le collaborateur est son propre manager, une personne autonome et responsable. Il est acteur de son parcours et moteur de son évolution. Il est responsable de lui-même, autonome dans l’action, dans son travail et dans son poste.
  • Le management opérationnel  : il est désormais organisé en cellules autonomes et interdépendantes. Chaque cellule coopte un capitaine pour une durée définie, qui devient l’animateur et le référent opérationnel dans le domaine d’activité lié à la cellule, en étant centré sur le travail et l’activité. Le capitaine est donc le manager opérationnel des membres du groupe dans le périmètre d’action de la cellule. Les collaborateurs participant à plusieurs cellules se réfèrent donc à autant de managers opérationnels.
  • Le management relationnel  : le coordinateur relationnel est centré sur l’individu, la personne. Il accompagne le collaborateur pour l’aider à gérer sa progression. Il est légalement le supérieur hiérarchique, même si c’est la dimension humaine et le bien-être du collaborateur qui seront ses priorités. Le collaborateur est donc coaché par son coordinateur relationnel qui l’accompagne dans sa carrière et dans sa progression, attentif à ses motivations. C’est le collaborateur qui choisit son coordinateur et il peut en changer tous les ans s’il le souhaite.

 

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Le numérique comme outil catalyseur

La transformation de l’organisation et du management impose la transformation numérique afin d’aligner les outils digitaux aux comportements et aux principes d’action organisationnels. Il existe cinq niveaux de maturité numérique dans les entreprises : Essentiel, Opportuniste, Stratégique, Collaboratif et Disruptif. L’entreprise libérée impose de passer dans les deux derniers niveaux, c’est-à-dire à l’information 3.0.

  • L’information collaborative (niveau de maturité collaboratif) : toutes les informations sont gérées à travers une plateforme collaborative qui a peu à peu remplacé les serveurs de fichiers et les messageries devenus inefficaces. Les informations sont capitalisées et organisées par les collaborateurs eux-mêmes qui gèrent un système de notification pour informer des changements, intelligemment et de manière ciblée. Les échanges sont effectués à travers un réseau social d’entreprise sécurisé. Ce niveau de maturité numérique permet de coconstruire l’information efficacement, de capitaliser les connaissances, de transmettre numériquement les savoirs et d’avoir la possibilité de travailler depuis n’importe où.
  • L’information libérée (niveau de maturité disruptif) : toutes les informations sont dynamiquement coconstruites avec les collaborateurs, accessibles à distance ou hébergées sur le cloud computing de manière sécurisée. On y trouve par exemple des outils de gestion communautaire, des pages personnelles, du partage de vidéos en streaming, avec des systèmes d’évaluation interactifs. Nous tirons pleinement profit du numérique et des nouveaux modes d’organisation en permettant à tous d’agir et d’interagir à tous les niveaux de l’entreprise.

Dans notre mode d’organisation, nous considérons le numérique comme un vecteur de compétitivité et un élément de différenciation. Il est l’épine dorsale de notre mode de management et nous permet de développer efficacement notre modèle horizontal.

 

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Des difficultés et des erreurs pour apprendre

Le chemin de la libération ne ressemble pas à une grande ligne droite dans le monde des Bisounours. Il induit un changement de mentalité à tous les niveaux, dans le respect des différences entre les individus, et nécessite patience et tolérance. Il y a, comme dans tout projet de transformation, des difficultés et des points auxquels il faut rester attentifs. Voici quelques écueils à éviter :

  • Ne pas avoir son propre projet  : le projet d’entreprise dépend de sa culture, de ses valeurs et des hommes qui la constituent, il n’y a pas de cible unique ni de chemin tout tracé pour y arriver, et il est donc important d’avoir son propre projet, en y impliquant le collectif. Les objectifs et les actions doivent donc être pilotés par un groupe interne à l’entreprise et non pas dictés par des intervenants externes ou en recopiant ce qui se fait ailleurs.
  • Vouloir aller trop vite  : le changement de mentalité implique d’avoir de nouveaux points de repère et de nouvelles références. Les collaborateurs ont des niveaux de maturité différents et des personnalités différentes. Il ne faut pas vouloir mettre en place trop de choses rapidement au risque de créer une rupture entre ceux qui sont passés dans le nouveau mode et les autres. Même s’il faut admettre qu’il existera toujours des différences de maturité, il vaut mieux aller moins vite et embarquer tout le monde que l’inverse.
  • S’impatienter  : entre le moment où nous avons commencé à travailler sur le modèle et les premiers signes visibles de changement de comportement chez les collaborateurs, il nous a fallu plus d’un an. C’est ce que nous appelons le sceau de la crédibilité. Cette période est frustrante, car beaucoup d’efforts sont faits et nous avons l’impression que rien ne bouge. Les collaborateurs ont besoin de signes forts et de croire réellement au projet avant de changer leurs comportements. Il est important d’avoir conscience de cela pour ne pas se décourager.
  • Imposer la libération  : quand nous croyons en quelque chose, la tentation d’imposer ses idées est parfois grande, mais comme dit le proverbe : « L’enfer est pavé de bonnes intentions ». Il est donc important de faire avancer notre projet en douceur, dans le respect de chacun et sans vouloir imposer l’autonomie, la progression ou la libération. La liberté de choisir doit être la moelle épinière de la transformation, et personne ne doit être laissé au bord du chemin. Nous avons estimé à 65 % le nombre de personnes engagées chez Agesys et cela nous va bien, car nous ne nous sommes pas fixé d’objectif, et encore moins celui d’atteindre les 100 % !
  • Vouloir trop de transparence  : la transparence est un point clé de notre système car, pour être autonomes et responsables, les collaborateurs doivent être informés. Directement associées à la transparence, il y a la connaissance et la maturité vis-à-vis des informations qui sont communiquées, parce que si ça n’est pas le cas, les informations diffusées peuvent être mal comprises. Il faut donc s’assurer de la bonne compréhension des informations. Par exemple, publier un bilan n’a pas de sens, car il est indigeste pour la plupart des collaborateurs. Publier un bilan simplifié, commenté et expliqué, avec la possibilité pour tous d’interagir, est plus pertinent.
  • Ne pas laisser faire  : l’objectif de l’entreprise et de l’encadrement est de mettre en place un contexte suffisamment riche pour que chacun vienne y puiser ce dont il a besoin pour agir. C’est ensuite aux collaborateurs d’être acteurs, il faut donc que le management lâche prise et laisse faire ! Il est primordial d’accompagner l’encadrement sur le lâcher-prise pour laisser les collaborateurs devenir acteurs, mais aussi pour éviter un mal-être et une souffrance chez les managers.
  • Sous-estimer l’importance de la connaissance  : la connaissance, la maîtrise et le savoir sont nécessaires à l’autonomie et à la pertinence des actions effectuées. Avoir un groupe de travail constitué sur la base du volontariat avec un capitaine cooptė n’est pas toujours suffisant pour être performant et pertinent (mettre des personnes de bonne volonté autour d’une table ne garantit pas la qualité de ce qui est produit par le groupe).  Chaque cellule a donc l’obligation d’apporter de l’intelligence dans son groupe, sous la forme qu’elle souhaite : se faire accompagner par un expert, se rendre sur des salons, aller en formation, rencontrer des entreprises, etc.
  • Méconnaître le cercle de l’autonomie  : travailler sur l’autonomie des collaborateurs ou des cellules, c’est passer d’un système de « dépendance » vis-à-vis du management à un système d’interdépendance qui est la relation recherchée. Pour passer de l’un à l’autre, il y a des étapes incontournables qu’il est nécessaire de connaître : d’abord, la contre-dépendance, ensuite, l’indépendance, et enfin, l’interdépendance. Le passage par ces étapes est incontournable, et connaître ce processus permet tout d’abord au management de ne pas être frustré pendant les phases intermédiaires, et ensuite, de connaître les clés pour aider le collaborateur à passer rapidement et sereinement d’une phase à l’autre. 
  • Ne pas avoir de garde-fou  : faire confiance et laisser faire ne veut pas dire piloter à vue. Il est important d’avoir des points de repère et de s’assurer qu’il n’y a pas de dérives, comme la reconcentration des pouvoirs, par exemple. Il faut donc, dans tout système, une cellule de régulation qui permette d’en garantir la cohérence et la pertinence.

Des gains d’épanouissement et de performance comme résultats

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S’il y a des points de vigilance et des difficultés, il y a aussi de vrais bénéfices à passer à l’entreprise libérée :

Pour les collaborateurs :

  • Plaisir de travailler  : l’IBET, indice créé par le cabinet indépendant Mozart Consulting, met en évidence que le bien-être au travail est 17 % plus important chez Agesys que la moyenne nationale dans notre secteur d’activité.
  • Monté en compétence  : la maîtrise étant l’un de nos trois piliers fondateurs, nos collaborateurs sont régulièrement formés et progressent donc au fil du temps. 70 % des ingénieurs système ont commencé comme techniciens chez Agesys.
  • Équilibre vie pro/perso  : notre modèle est basé sur l’équilibre et la pérennité. Il permet donc de mieux prendre en compte l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle. Travail à distance, implication sociétale des collaborateurs, tribus Agesys sont des exemples de prise en compte de cet équilibre.
  • Profiter des fruits de la réussite  : un tiers des bénéfices est réservé aux collaborateurs : participation aux bénéfices, intéressement, primes et conventions à l’étranger avec les conjoints sont les programmes mis en place pour que les collaborateurs puissent profiter financièrement de leurs succès.

Pour l’entreprise :

  • Fidélisation  : si nous prenons les chiffres du turnover dans notre secteur d’activité, la moyenne nationale se situe entre 12 et 14 %. Chez Agesys, nous sommes à moins de 3 %, soit quatre fois moins. La fidélisation est un gain important, non seulement parce qu’elle permet d’éviter des frais liés aux recrutements et à la remise à niveau, mais aussi parce qu’elle permet d’investir à long terme sur les collaborateurs.
  • Attirer les talents  : la politique mise en place par Agesys, centrée sur l’humain, la compétence, la considération et la réciprocité, nous permet d’attirer et d’embaucher des collaborateurs de bon niveau qui auraient auparavant été attirés par les grands groupes.
  • Gains liés à la déspacialisation  : environ 340 000 km évités, avec l’économie des émissions de CO2 associées. Environ 3200 heures en moins sur les routes, avec les risques routiers de moins et un meilleur équilibre vie pro/vie perso. Enfin, environ 100 000 € économisés par l’entreprise, et surtout, par les collaborateurs. Des gains importants qui mettent en évidence les enjeux du travail à distance dans les entreprises.
  • Bonne rentabilité  : en nous basant sur les chiffres de Xerfi, dans notre domaine d’activité et dans notre catégorie de chiffre d’affaires, nous sommes au double de la performance économique de la moyenne nationale. Une meilleure rentabilité probablement liée au faible turnover , à une structure d’encadrement légère et à l’implication d’une majorité des collaborateurs.
  • Accélérer les offres de services  : des collaborateurs formés, informés et engagés dans le développement de l’entreprise, cela constitue un formidable terreau pour proposer de nouvelles offres de services et promouvoir directement nos atouts auprès des clients. Nous avons régulièrement des exemples d’initiatives de collaborateurs générant du chiffre d’affaires.
  • Communication  : même si ça n’était pas l’objectif de départ, le partage de nos expériences et les échanges autour des sujets d’innovation managériale et organisationnelle nous font de la publicité, et c’est un plus appréciable.
  • Différenciation  : tolérance, respect, réciprocité, importance de l’humain, ces valeurs sont un véritable élément de différenciation. Cela ne fait pas tout, mais à service à peu près égal et à coût à peu près équivalent, les entreprises qui sont proches de nos valeurs préfèreront travailler avec nous.
  • Goodwill : l’IBET, indice évoqué plus haut, met en évidence un gain estimé à 43 000 € pour l’année 2017, directement lié au programme de bien-être au travail mis en place chez Agesys.
  • Bonheur partagé  : en tant que dirigeant, cadre ou manager, nous avons à cœur de faire réussir l’entreprise sur le plan financier. Quand nous associons cette réussite économique à un véritable projet humain, c’est un vrai plaisir personnel et une grande fierté. :)

 

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Des facteurs clés qui mènent au succès

Nous entamons notre sixième année de libération, et quand nous nous retournons pour regarder le chemin parcouru, quand nous analysons ce qui s’est passé, nous sommes convaincus qu’il y a eu des points clés pour réussir notre projet. Voici ceux qui nous semblent essentiels :

  • Des valeurs communes ou un état d’esprit fort sont les fondations nécessaires à la coconstruction. Il s’agit ici des valeurs profondes vécues au quotidien par tous, et non pas des valeurs idéalistes que tout le monde sait réciter, mais auxquelles personne ne s’identifie vraiment. Ces valeurs correspondent à l’état d’esprit de l’entreprise ressenti et incarné par les collaborateurs. Dans l’idéal, elles peuvent être traduites en valeurs explicites par l’ensemble des collaborateurs, mais le plus important, c’est de les faire vivre au quotidien. Nous avons six valeurs chez Agesys, et honnêtement, je ne suis pas sûr que si vous interrogez nos collaborateurs, ils pourront vous les citer. Ce dont je suis sûr, c’est que si vous échangez avec eux pendant une demi-heure, vous allez les ressentir à travers leurs propos.
  • L’authenticité de l’encadrement et de la démarche sont des conditions incontournables pour que les collaborateurs s’engagent dans la libération. Réaliser un projet de libération dans l’unique objectif de performance et de profit, en faisant semblant de s’intéresser à l’Humain s’apparenterait à de la manipulation et serait, de mon point de vue, voué à l’échec. C’est bien l’équilibre entre les deux qui mène au succès. L’authenticité, traduite par des actions concrètes, est le fil conducteur nécessaire à la coconstruction du projet de libération.
  • L’équité de traitement entre les personnes et la transparence sont aussi des facteurs clés de succès. Supprimer les symboles de pouvoir, donner la même chance à tous, ne pas créer d’injustice permet de mettre en place et de garder un environnement sain et serein pour progresser. Afin de prendre en compte les préférences de chacun, on privilégie l’équité sur l’égalité quand cela est possible.
  • De la réciprocité avec les collaborateurs pour pérenniser le système, mais également comme action concrète pour démontrer l’authenticité et l’équité. Si les collaborateurs font réussir l’entreprise, il est primordial qu’ils puissent profiter aussi de cette réussite pour être dans un esprit gagnant/gagnant. Les collaborateurs ne sont pas idiots, et s’ils font progresser l’entreprise sans rien avoir en retour, ils perdront confiance. Cela ne doit pas être du « un pour un », mais la réciprocité doit être présente et juste au sein du dispositif.
  • De la patience , parce que l’entreprise libérée nécessite un changement de mentalité, et pour y arriver, la patience est un ami précieux. Chez Agesys, les changements de comportements ont commencé à être visibles après plus d’un an, et les bénéfices concrets de ce nouveau modèle après deux ans. L’inertie humaine est incompressible et il faut laisser le temps aux collaborateurs d’évoluer à leur rythme en intégrant petit à petit ces nouvelles notions. Certains le font plus vite que d’autres, mais dans tous les cas, il ne faut pas imposer le même rythme à tous.
  • Du dialogue et de la communication comme ciment entre les individus. Apprendre à se parler sans violence, mais en se disant les choses, est aussi un facteur clé. Les craintes, les tentations, les peurs doivent être appréhendées à tous les niveaux de l’entreprise, sans tabou s , mais sans jugement ni agressivité. Il faut aussi communiquer positivement en se disant les choses qui vont bien et en soulignant les efforts et l es réussites. La connaissance d’outils servant aux relations interpersonnelles est un atout important. Chez Agesys, nous utilisons le management par les couleurs, qui est un système simple et efficace pour comprendre le rapport à l’autre.
  • Une maturité collaborative avant de passer à l’entreprise libérée. Une entreprise très hiérarchique aura du mal à passer à l’entreprise libérée sans passer par le développement du travail collaboratif. Chez Agesys, nous avions déjà cette maturité. Même si nous avions une hiérarchie et que les décisions étaient prises par l’encadrement, nous travaillions sur les projets en coordination avec les personnes concernées. Cette maturité est à mon avis nécessaire avant de passer à l’entreprise libérée, car elle habitue les collaborateurs aux modes de fonctionnement collaboratifs.
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Auteur - Christophe THUILLIER -    

Christophe Thuillier dirige la société Agesys, une entreprise du numérique.
Ingénieur CNAM et Diplômé de l’école de management de la CCI. Il développe des principes d’innovation managériale et organisationnelle depuis 2012 pour une économie au service de l’homme et la liberté pour tous.

Cet article est référencé dans : L'essentiel sur le concept d'entreprise libérée - Management des collaborateurs


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Commentaires

  • Gravatar for Christophe Thuillier

    Christophe Thuillier 27/02/2018 17:39

    Bonjour Chantal,

    Pour la rémunération mensuelle, nous n’avons pas encore travaillé le sujet (transparence, etc). Les augmentations sont un pourcentage identique pour tous et basé sur un indice de notre profession : le SYNTEC. Par contre, un gros travail a été fait sur les autres formes de rémunération (introduites sur mon blog). Je ne les ai pas encore détaillées mais nous avons mis en place:
    - prime mobile participative : pour que les collaborateurs se récompensent entre eux
    - prime d’investissement : choisit par le collaborateur par rapport à son propre investissement
    - avantages à la carte : avantage à choisir pami un catalogue d’avantages
    - prime d’intéressement en mars : on partage les profits
    - participation aux bénéfices en mai
    - Convention à l’étranger

    Concernant les RPS, je vous invite à lire mon article sur le burnout : https://agesys.wordpress.com/2016/06/21/le-burnout-dans-les-entreprises-liberantes/

    Nous avons une cellule SSE constitué comme les autres cellules et sur le même mode de fonctionnement. Le capitaine a été coopté et ils travaillent sur les sujets de la Sécurité, de la Santé et de l’environnement.

    Christophe

  • Gravatar for Chantal Villotta germain

    Chantal Villotta germain 24/02/2018 09:32

    Bonjour
    Je partage les commentaires précèdents, notamment sur la globalité de l approche et le fait de ne pas se fixer 100% (qui est un joli indicateur de respect )
    Il y a 2 points que j aurai aime trouver dans votre présentation, d autant que vous êtes parti d un modèle classique : comment avez vous fait évoluer votre politique de rémunération et comment la structurez vous ? La Question edt La même sur la santé au travail et l évaluation des risques (dont Rps)
    Merci

  • Gravatar for L'équipe de Manager GO!

    L'équipe de Manager GO! 23/02/2018 17:24

    @Christian,
    Oui bien sûr vous pouvez mettre un lien sur votre page LinkedIn.

  • Gravatar for Christian Bernengo

    Christian Bernengo 22/02/2018 11:52

    Bonjour Christophe,
    Merci pour cet article / témoignage qui me parait très complet, pragmatique et pertinent, et illustrant bien ce que je préconise.
    Me permettez vous de mettre le lien dans ma page LinkedIn ?
    Bonne journée. Christian

  • Gravatar for Christophe Thuillier

    Christophe Thuillier 20/02/2018 11:48

    Bonjour LesNouveauxTravailleurs :)

    Le grand principe est vraiment la liberté avec celui de ne pas imposer l’autononomie. Un collaborateur qui ne veut pas être autonome sera donc managé à « l’ancienne ». Le rôle du CR sera de mettre en confiance et d’accompagner le collaborateur vers plus d’autonomie, en fonction de son niveau de maturité et de son envie.
    Un peu de détail ici : https://agesys.wordpress.com/2016/01/08/autonomisation-des-equipes-dans-les-entreprises-responsabilisantes/

  • Gravatar for Isis - LesNouveauxTravailleurs

    Bonjour Christophe,

    Un grand merci à vous de prendre le temps de partager toute cette transition avec nous. Il n’y a pas tant de témoignages que ça de la part d’entreprises libérées. Le vôtre est très complet (vous y parlez de motivation, des avantages mais aussi des écueils à éviter). Pourtant, à la fois, il me donne envie d’en savoir tellement plus, d’entrer beaucoup plus dans le détail, de comprendre le travail mené étape par étape.

    Je trouve le sujet réellement passionnant. J’essaye de comprendre les éléments qui relient les différentes “entreprises libérées” dans leur fonctionnement, mais aussi dans les motivations qui initient le changement.

    Je retrouve dans votre témoignage des idées déjà vues dans d’autres entreprises libérées :
    L’idée que la transition doit partir du dirigeant (vous dites être personnellement attaché à la liberté). C’est une idée développée dans le livre “Liberté & Cie”, d’Isaac Getz et Brian Carney.
    L’idée qu’il est plus facile de commencer par essayer l’entreprise libérée sur de nouveaux programmes, plutôt que sur l’existant. Idée que j’avais vu passer dans une conférence TED (je ne me rappelle plus laquelle malheureusement :/)
    La mise en place du travail à distance, dont j’ai vu, au travers des interviews que je mène pour mon blog lesnouveauxtravailleurs.fr, qu’il est souvent corrélé à l’état d’esprit de l’entreprise libérée
    Vous défendez l’idée qu’on ne peut pas copier ce qui a été fait ailleurs. Je comprends cet argument et j’en suis également convaincue. Et à la fois je le trouve frustrant car, comme je le disais en introduction, j’ai le sentiment que j’aurais besoin d’exemples encore plus complets et détaillés pour comprendre la logique de l’entreprise libérée et adapter l’état d’esprit à mon propre cas (si je souhaitais créer une entreprise libérée). Or, aujourd’hui, cette information est très difficile à trouver.

    Dans votre témoignage, je trouve également des idées nouvelles :
    Le changement s’est opéré à un moment où l’entreprise allait bien (ça me fait penser à ce qu’on dit sur le mariage : demander en mariage quand ça va mal dans le couple n’est pas une bonne base pour un mariage qui dure). Pensez-vous qu’il soit possible d’opérer ce changement alors que l’entreprise ne va pas si bien ? Peut-être pour la “sauver” justement ?
    Laisser une place libre pour qu’un collaborateur participe au codir chaque mois, ainsi que la vidéo : une manière originale
    La connaissance comme élément indispensable à la libération

    Vous dites que les personnes étaient libres de participer au changement. Y a-t-il des personnes qui n’ont pas souhaité participer ? Qui sont restées réfractaires à la libération ? En effet, les témoignages me donnent l’impression que personne ne peut être contre l’entreprise libérée, que c’est un modèle tellement bienveillant et efficace que personne ne pourrait ne pas aimer faire partie d’une entreprise libérée. Pourtant, quand j’en parle, certaines personnes me disent que ce modèle ne pourrait pas aller à tout le monde car certaines personnes “ont besoin d’un cadre, d’être managés”. Que pensez-vous de cela ?

  • Gravatar for Christophe Thuillier

    Christophe Thuillier 19/02/2018 11:59

    Bonjour Bénédicte,
    Concernant la compréhension des informations, je vois trois points différents :
    - ce qui est réglementaire : nous avons développé des outils collaboratifs pour valider la bonne compréhension des informations sachant que le plus difficile reste la mise en application ou la prise en compte effective.
    - pour le reste, l’organisation en cellule facilite la transmission des informations, parcequ’elle se fait par petites équipes et de manière sélective: chaque collaborateur vient choisir les sujets qui l’interesse et il sont informés que de ces sujets là. Autrement dit, nous avons opter pour une communication sélective et intéressante pour le collaborateur. Un peu de détail sur notre gestion de l'information : https://agesys.wordpress.com/2015/09/22/la-force-de-la-communication-interne-dans-les-entreprises-liberantes/
    - enfin, nous avons mis en place l’académie Agesys pour travailler sur les méthodes d’apprentissage et être ainsi le plus pertinent possible

  • Gravatar for Christophe Thuillier

    Christophe Thuillier 19/02/2018 11:41

    Bonjour François,

    Le plus difficile est sans aucun doute pour le management et je vous incite à lire cela en complément de lecture :
    https://agesys.wordpress.com/2016/11/22/que-deviennent-les-manageurs-dans-lentreprise-liberee-%EF%BB%BF/

    La plus part des collaborateurs qui partent veulent quitter le monde des SSII pour rejoindre un client final.

    Même si dans la logique, on s’intéresse plus au 97% qui restent, nous ne considérons pas le départ d’un collaborateur comme un échec. Nous continuons d’ailleurs à avoir de très bonnes relations avec eux : certains sont revenus, d’autres nous font travailler.
    Pour reprendre votre exemple de l’épidémie, s’y intéresser uniquement lors des départs seraient déjà trop tard. Avant l’épidémie, il y a des symptômes, des signes qui permettent trés en amont d’anticiper cela et c’est plus sur cette approche que nous travaillons. Barométre du bonheur, gestion de l’énergie, coaching de proximité sont des outils permettant d’anticiper le mal être ou des choses qui ne vont pas pour agir au plus tôt.

    Je vous mets en exemple notre baromètre du bonheur : https://travailcollaboratifsharepoint.wordpress.com/2016/06/30/prenez-soin-de-vos-equipes-avec-le-barometre-du-bonheur-digital/


  • Gravatar for Bénédicte Corboeuf Metral

    Bénédicte Corboeuf Metral 19/02/2018 11:21

    Passionnant, encourageant et très complet. Merci beaucoup d'avoir pris le temps de partager votre expérience si convaincante. Une question si vous permettez : Concernant la qualité de la compréhension des informations, avez-vous mis aussi des processus innovants en place pour vous en assurer ? J'aimerais beaucoup avoir votre retour d'expérience sur ce point particulier. Cordialement, Bénédicte

  • Gravatar for Vrinat François

    Vrinat François 17/02/2018 18:52

    Bonsoir
    Article très intéressant et riche de vos expériences positives
    J’aimerais connaître les points négatifs que vous avez rencontrés, les plus grosses difficultés et les principales raisons des 3% de Turn over ?
    Merci
    Cordialement
    F.vrinat
    Consultant en Efficacité et Performance commercial