Ce qu'il faut savoir sur l'entreprise libérée

Qu'est-ce qu'une entreprise libérée ? Définition et principes fondateurs

Le concept d'entreprise libérée bouleverse les codes traditionnels du management directif et de la bureaucratie classique. Isaac Getz et Brian M. Carney ont théorisé des pratiques et des concepts observés dans de nombreuses entreprises à travers l'ouvrage "Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises" publié en 2012.

Cette nouvelle approche managériale repose sur un principe révolutionnaire qui transforme la posture managériale traditionnelle. Le principe de ces organisations est de laisser les salariés prendre des initiatives individuelles plutôt que de leur imposer des directives suivies de contrôles. Dans ce modèle libérateur, le rôle du manager évolue fondamentalement : il devient un facilitateur qui sait déléguer et faire confiance, abandonnant le management classique pour une approche plus horizontale.

Le système hiérarchique classique est remplacé par une structure plate où les collaborateurs s'auto-dirigent. Avec un effet accélérateur sur le bien-être au travail. Cette organisation matricielle innovante permet aux équipes autonomes de s'organiser selon les projets et les besoins opérationnels, créant ainsi un environnement propice au plaisir au travail. Un programme très séduisant pour les générations Y et Z.

Contrairement aux idées reçues, cette approche ne signifie pas l'absence de cadre. Cette démocratie ne signifie pas pour autant l'anarchie. Les nouvelles pratiques de management intègrent des mécanismes de régulation collaborative. Définies collectivement pour encadrer le fonctionnement de la structure, des règles garantissent l'espace de liberté de chacun.

L'autonomie comme moteur de performance

L'autonomie est placée au coeur du système managérial. Cette approche transforme les compétences managériales requises : le coaching remplace le contrôle, l'accompagnement se substitue à la directive. En effet, les salariés sont libres d'organiser eux-mêmes leur temps de travail, fixer leurs objectifs personnels... Cette flexibilité s'étend même au télétravail, qui devient naturellement intégré dans ce modèle basé sur la confiance et les résultats plutôt que sur la présence physique.

Les bénéfices concrets du modèle d'entreprise libérée

La transformation vers une entreprise libérée génère des résultats mesurables sur le bonheur au travail et la performance globale. Les apports d'un tel modèle sont les suivants :

• Des salariés plus performants : amélioration de la motivation en rendant les salariés plus heureux et plus impliqués - en donnant plus de sens à leur mission. Les études montrent une réduction significative de l'absentéisme et une amélioration de la gestion des ressources humaines avec un turnover faiblement réduit.
• Un collectif plus affirmé : la mise en avant du travail collaboratif. Les équipes autonomes développent naturellement des mécanismes d'entraide et de soutien mutuel, réduisant ainsi les risques psychosociaux liés à l'isolement professionnel.
• Une organisation plus agile : la structure n'est pas figée à travers une hiérarchie et un organigramme pesants, mais peut se réinventer en permanence en fonction des nouvelles règles du jeu intervenant sur un marché. Cette agilité organisationnelle permet de motiver les équipes face aux changements constants du marché.
• Une entreprise plus innovante : l'innovation ne se décrète pas à coup de budget R&D comme dans les entreprises traditionnelles. La libération laisse s'exprimer la créativité et la prise d'initiative de chacun. Les collaborateurs osent proposer, expérimenter et apprendre de leurs erreurs dans un cadre bienveillant.

Les critiques et limites : une analyse objective

Malgré ses promesses, le concept d'entreprise libérée fait face à des défis réels. Cette nouvelle forme d'organisation provoque bien des débats et suscite de nombreuses critiques et levées de boucliers, parmi lesquelles :

• Cette forme est peu adaptée à la culture française imprégnée par le modèle pyramidal. Avec une conséquence directe : des salariés pas prêts pour un tel changement. Cette approche s'avère difficile à mettre en oeuvre dans une entreprise dont le modèle traditionnel est fortement ancré dans la culture. La bureaucratie historique et le management directif traditionnel créent des résistances profondes qui nécessitent un accompagnement spécifique.
• un risque de dérive où une poignée de collaborateurs prennent le pouvoir au détriment des autres. Un effet pervers contraire au fonctionnement recherché. Sans un cadre managérial adapté, certains profils peuvent monopoliser les décisions, créant de nouvelles formes de domination informelle.
• l'augmentation du stress et du burn-out à cause de la responsabilité de chacun de devoir rendre des comptes au collectif. Les risques psychosociaux peuvent paradoxalement augmenter lorsque la pression du groupe remplace celle de la hiérarchie, nécessitant un accompagnement en coaching pour gérer cette transition.
• une utilisation dévoyée du modèle où la motivation première des dirigeants est de réduire les charges salariales en supprimant les postes de cadres intermédiaires. A noter que dans certains cas concrets, c'est l'inverse qui se produit avec une augmentation de la masse salariale.

Les détracteurs soulignent aussi que ce mouvement stigmatise l'encadrement en général et plus particulièrement les cadres intermédiaires perçus comme des "petits chefs" - alors que dans les entreprises dites traditionnelles, leur rôle évolue vers celui d'animateur, d'accompagnant, coach aidant ses équipes à donner le meilleur d'elles-mêmes.

Devenir une entreprise libérée : méthode de transformation

La transformation vers une entreprise libérée nécessite une approche méthodique qui prend en compte les spécificités de chaque organisation. 2 approches sont possibles pour opérer un changement profond dans une organisation existante :

• le changement radical de type "reengineering"
• le changement incrémental

Selon les expériences de mise en oeuvre de projets d'entreprises libérées, il apparaît que le changement incrémental est la méthode la plus efficace. Cette approche progressive permet d'adapter progressivement la posture managériale et de développer les compétences managériales nécessaires à ce nouveau modèle. En effet, en ouvrant petit à petit l'espace d'autonomie des collaborateurs et en réduisant progressivement le contrôle, le changement est plus indolore.

Cette approche aide le dirigeant à se mettre au diapason en prenant de la distance sur le management quotidien, en acceptant de perdre du pouvoir. La question du pouvoir entrant bel et bien en résonance lorsqu'il s'agit de libération. La perte de pouvoir statutaire est un réel frein pour certains. Un travail sur eux-même est alors nécessaire.

Le rôle du manager évolue fondamentalement dans ce processus : de contrôleur, il devient facilitateur et coach, développant de nouvelles compétences managériales centrées sur l'accompagnement et le développement des talents. Il est aussi plus facile de gérer les questions épineuses comme le devenir des cadres intermédiaires. Bref, cette approche progressive génère une gestion du changement beaucoup plus maîtrisée que l'introduction brutale d'une nouvelle organisation. Une solution intéressante peut être de travailler sur un périmètre restreint comme préconisé par Deming avec sa roue vertueuse : le PDCA.

Le changement de culture est un enjeu majeur. Nous l'avons vu. De nombreuses critiques soulignent que les salariés français ne sont pas prêts pour un tel challenge. Il s'agit donc d'un point central à prendre en compte dans le projet.

Attention toutefois, le modèle ne peut fonctionner que si l'ensemble est cohérent. Si, par exemple, la confiance accordée par les dirigeants ne se traduit pas concrètement dans les faits, alors l'autonomie accordée n'en sera qu'illusoire.

FAQ : Vos questions sur l'entreprise libérée

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.