Effet Dunning-Kruger : comment gérer un collaborateur qui se surestime ?

Nous avons tous déjà croisé dans nos carrières un collaborateur, un collègue - voire parfois un boss - peu compétent, mais tout à fait convaincu du contraire. On appelle cela l'effet Dunning-Kruger ou "effet de surconfiance". Quel est ce phénomène ? Comment le déceler ? Comment réagir ?

Effet Dunning-Kruger - Introduction

David Dunning et Justin Kruger, deux psychologues américains furent un jour fortement intrigués par un voleur qui avait braqué une banque à visage découvert et en plein jour. Le prévenu, facilement identifié, fut interpellé quelques heures plus tard. Il expliqua qu'il s'était enduit de jus de citron afin d’être, à l'instar de l'encre, invisible des caméras de surveillance et que c'est pour cette raison qu'il n'avait pas eu besoin de masque.

Dunning et son acolyte menèrent plusieurs études et expériences afin d'analyser le biais méta-cognitif qui induit cette incapacité à mesurer ses propres compétences. 

Les résultats de ces études tendant à démontrer le précepte avancé par Darwin : " l'ignorance engendre la confiance en soi plus fréquemment que ne le fait la connaissance ". En effet, au cours de leurs expériences, les personnes les moins compétentes se sont auto-estimées plus compétentes que leur niveau réel - mesuré, lui, par les 2 psychologues - et vice versa. 

Kruger et Dunning en tirèrent ainsi 4 conclusions quant aux individus sur-confiants, 4 éléments constitutifs de l'effet ainsi défini :

• Ils sont incapables de mesurer leur propre niveau réel de compétence .
• Ils peinent à reconnaître les compétences de ceux qui les possèdent réellement .
• Ils sont inaptes à mesurer leur degré d’incompétence dans un domaine déterminé.
• À l'issue d'une formation les aidant à développer de manière pertinente leurs compétences, ils  peuvent s'avérer capables de reconnaître et accepter leurs lacunes passées .

Ce qui ne signifie pas pour autant qu'elles se sentent plus compétentes qu'autrui.

    Il s'agit bien d'une différence entre la perception qu'elles ont de leur propre niveau de compétence par rapport à leurs véritables capacités. Il est également important de souligner que nul n'est à l'abri de ce biais cognitif.

Pourquoi s'intéresser à cette analyse ?

Les personnes incompétentes s'estimeraient ainsi plus douées qu'elles ne le sont en réalité. À l'inverse, les plus compétentes tendraient à sous-estimer leur niveau. Un élément qui pourrait s'avérer pertinent dans le monde du travail.

Que ce soit en entretien de recrutement ou en gestion des hommes, il peut être intéressant pour le manager de connaître ce phénomène, savoir le déceler et être capable de le gérer au quotidien. Cette sur-confiance quant à ses propres capacités peut, en effet, avoir des effets désastreux sur une équipe, parmi lesquels :

• détériorer l'ambiance de travail , induire des tensions, des conflits,
• augmenter le stress général de l'équipe,
• nuire à la productivité ,
• ruiner l’avancement d'un projet , voire le projet dans la globalité,
• détériorer l' image de l'entreprise auprès de ses clients et/ou différents prestataires si l'individu en question occupe un poste de relation clients/fournisseurs, par exemple.

Parallèlement, le manque de confiance en ses capacités peut, quant à lui :

• nuire à l'innovation ,
• conduire au bore-out ,
• engendrer des frustrations , des malentendus, voire des tensions,
• miner une carrière .

Comment détecter un syndrome Dunning-Kruger ?

Pour le manager, il est essentiel de savoir déceler un trop-plein de confiance chez l'un de ses collaborateurs afin de pallier aux conséquences négatives que cela pourrait avoir su l'équipe. Ainsi, voici quelques caractéristiques des personnes sur-confiantes :

• Elles ne possèdent pas les compétences permettant de faire le distinguo entre les personnes réellement douées et les autres.
• Elles sont tout à fait inconscientes de leur niveau de compétences réel et auront tendance à le surestimer, non par rapport à autrui, mais par rapport à ce qu'il est réellement.
• Elles ont du mal à se remettre en question et acceptent difficilement la critique négative . 
• Elles peinent à reconnaître les compétences de celles et ceux qui les possèdent bel et bien.
• Mises devant des données concrètes, elles sont capables d'améliorer leurs compétences et par la suite reconnaître leurs lacunes passées quant à ces dernières.

Comment réagir ?

Les collaborateurs présentant l'effet Dunning-Kruger font partie de ces  personnalités difficiles à gérer pour un manager. Face à ce type d'individus, ce dernier pourra, notamment :

• Donner des feedbacks réguliers : les collaborateurs qui se sous-estiment prendront petit à petit conscience de leur potentiel et l'exploiteront davantage. Ceux qui, au contraire, se surestiment se regarderont d'un autre œil, corrigeront souvent leurs erreurs et seront plus performants.
• Prendre suffisamment de recul afin de gérer la situation adéquatement.
• Formuler des critiques constructives : basées sur des faits avérés, elles aident à repérer les erreurs et rectifier le tir sans attendre que la situation ne s'envenime. Il s'agit de s'appuyer sur  des éléments concrets pour mettre le collaborateur trop confiant face à ses propres failles et lui demander d'améliorer un élément spécifique. Pour cela, il est essentiel d'être clair, précis, concret.
• Proposer une formation ou un accompagnement afin qu'elles prennent conscience de leurs lacunes et aient la possibilité de les combler.
• Reconnaître les progrès et réussites avérées et encourager les efforts.

Garder en tête que nous sommes tous susceptibles de mésestimer nos propres compétences. Avant de juger autrui, peut-être est-il pertinent de nous demander si notre mode de management est bien adapté ?!

Ce dossier est référencé dans : Être un bon manager : pratiques et outils