Recadrer un collaborateur sur son comportement : les bonnes pratiques

Coups de fil personnels intempestifs au bureau, indiscrétions, mauvais comportement vis à vis d'un client, d'un collègue, voire d'un supérieur hiérarchique, langage ou tenue inappropriés, harcèlement… les griefs qu'un manager peut avoir envers ses collaborateurs peuvent être nombreux, plus ou moins subtils et de degrés d'importance différents.

Savoir comment gérer ces situations conflictuelles fait partie intégrante des compétences managériales essentielles. Le rôle du manager n'est pas seulement de diriger le personnel, mais aussi d'oser intervenir pour maintenir un climat de travail sain.

Si certains ne mettent pas pour autant l'entreprise en péril, il est néanmoins essentiel pour tout bon manager d'exprimer son mécontentement vis-à-vis de ces couacs et de faire le point sans attendre. Faire comme si de rien n'était n'étant pas une solution à terme, il apparaît clairement qu'il faut agir et crever l'abcès dès le premier dérapage !

L'impact des comportements non recadrés

Repousser l'échéance pourrait avoir comme conséquence une escalade négative et aboutir à un conflit autrement plus délicat à gérer, les deux parties se trouvant frustrées (surtout du côté du manager… le managé n'étant pas forcément conscient de son comportement…).

La communication non-violente (CNV) et la capacité à désamorcer les tensions font partie des compétences interpersonnelles cruciales pour tout manager. Il s'agit de clarifier les attentes tout en préservant la dimension relationnelle avec le collaborateur.

Quels sont les signaux d'alerte à ne pas ignorer ?

Comment s'y prendre ? Quand ? Quelle attitude adopter ? Faut-il réagir à chaud ou plutôt attendre que la tension retombe ? Quels mots utiliser ? Faut-il hausser le ton, monter dans les tours, blâmer, moraliser ou sanctionner ? Le cas échéant, quelles sanctions appliquer ?

Avant d'aborder la méthode, il est essentiel d'identifier les signes qui doivent vous alerter :

Les comportements problématiques récurrents

• Retards répétés ou absences non justifiées qui impactent la dynamique d'équipe
• Non-respect des procédures établies malgré plusieurs rappels informels
• Attitude agressive ou passive envers les collègues créant des tensions
• Baisse notable de performance sans raison apparente sur plusieurs semaines
• Comportements créant des risques psychosociaux pour l'équipe

Voici bien des questions auxquelles tout chef d'entreprise ayant des employés est appelé à répondre à un moment donné de sa carrière. Le tout étant d'adopter le comportement le plus opportun et le plus constructif possible. Pour ce faire, il est essentiel de connaître quelques astuces de management. En jeu : la crédibilité, la responsabilité, les compétences et l'autorité du manager. Autant être vigilant et prévenu !

Quelles sont les bonnes pratiques ?

Avant toute chose, il est essentiel de bien identifier et vérifier la source du dysfonctionnement, notamment lorsque celui-ci vous est rapporté par un tiers : est-ce un souci de mauvaise communication avec votre collaborateur, une minimisation des conséquences - voire un déni total de ces dernières, ou bien encore une difficulté à faire ce qui lui a été demandé ? Selon le cas, le recadrage ne sera pas tout à fait mené de manière identique.

La méthode qui suit vous permettra d'apaiser les tensions tout en restant ferme sur vos objectifs. Cette approche, centrée sur la dimension relationnelle, favorise la pérennité des changements comportementaux.

Voici quelques bonnes pratiques lorsqu'un rappel à l'ordre s'avère nécessaire :

• Ne pas réagir à chaud. Sauf si la situation l'impose. Auquel cas, il est nécessaire d'appliquer quelques règles de base : respirez, ne vous emportez pas, relatez les faits de manière objective et faites valider ce constat par la personne impliquée, imposez - mieux : impliquez - le fautif, quant à la réparation de l'incident, puis définissez une rencontre à froid pour faire le point plus sereinement.
• Préparer soigneusement le recadrage. Ce dernier prendra le plus souvent la forme d'un entretien (voir ci-après) entre vous et votre collaborateur que vous aurez pris soin de prévenir. Rien de pire que d'être mis au pied du mur !
• Lors de cette rencontre, ne pas oublier son savoir-être (sans en faire trop). Vous devrez accueillir votre collaborateur et rappeler les faits.
• Être clair sur ce que vous reprochez. Pesez vos mots – il est inutile de rabaisser votre subalterne et de l'enfoncer un peu plus – et énoncez très explicitement à votre collaborateur ce que vous attendez de sa part à l'avenir plutôt que ce qui vous a froissé. En deux mots : soyez constructif !
• Présenter les répercutions sur le travail de l'équipe, l'entreprise, etc. Cela permet de placer l'incident à sa juste place et lui donner sa vraie mesure.
• Pratiquer l'écoute active en laissant s'exprimer le fautif et en s'assurant que ce dernier est réceptif ! Si votre objectif est que les choses se passent désormais sereinement et comme vous le souhaitez, il est important que chacun puisse s'exprimer librement et entendre ce que l'autre a à dire. Cela facilitera la suite de la relation et participera à la mise en place d'un climat de confiance.
• S'assurer de la bonne assimilation de votre rappel à l'ordre. Vous devez être certain de la compréhension de votre salarié quant à la situation en lui faisant reformuler ce que vous venez de dire et en lui demandant, par exemple, d'exposer ce qu'il va envisage de mettre en œuvre pour atteindre les objectifs que vous venez de définir.
• Formaliser un contrat avec votre collaborateur. Contrat qui reprendra les ressources à mettre en œuvre afin que ce genre de dérapage ne se reproduise plus.
• Par la suite, encourager et contrôler que les choses se passent conformément à ce pacte.

Comment mener un entretien de recadrage constructif ?

Si chaque entretien de recadrage est différent des autres, selon les pratiques de l’entreprise, le mode de management et la gravité des faits, son déroulement suit globalement la même trame.

Si la faute ne revêt aucun caractère grave (ton un peu abrupt lors d’un échange avec un collègue, léger retard à une réunion d’équipe, tenue vestimentaire…), le manager peut simplement indiquer au collaborateur fautif qu’il souhaite lui parler brièvement, mais à l’écart des oreilles indiscrètes.

Il lui fera alors part de son insatisfaction quant à son comportement inadéquat, en expliquera les conséquences éventuelles et/ou le pourquoi de la non- convenance de l’action, s’assurera que le collaborateur a bien conscience de son faux pas et mettra tout en place pour que la situation ne se reproduise plus, le rassurera quant à sa confiance envers son travail et son sérieux et clôturera l’entretien avec bienveillance.

Si le faux pas nécessite un entretien plus consistant, le manager suivra les étapes suivantes.

1. Préparer l'entretien

   Le manager s’assurera que la faute est bel et bien avérée.

   Pour ce faire, il pourra recueillir des éléments concrets relatifs à la faute en elle-même, aux éventuelles fautes déjà commises, ainsi qu’aux conséquences de ladite faute.

   Il lui faudra également prendre du recul pour analyser le contexte et juger les faits et non la personne.

   Une fois ces éléments analysés, le manager devra réfléchir à la façon dont il va mener l’entretien de recadrage - phase d’accueil, présentation des faits, solutions envisagées ou sanctions applicables le cas échéant.

2. Accueillir le collaborateur

   Le collaborateur a été convoqué, il se présente à l’entretien.

   Il s’agit ici pour le manager de l’accueillir de manière adéquate et pertinente en exposant dès le départ le fondement et les objectifs de cette rencontre.

   Choisir un lieu neutre à l’abri des regards et oreilles indiscrets, éteindre les smartphones ou à défaut les mettre en mode silencieux, choisir le moment opportun (éviter les recadrages express 5min chrono avant le déjeuner, par exemple).

   Manager GO! conseille d’être simple, clair et direct. Il est essentiel de se limiter à l’exposition des faits, en prenant soin de maîtriser ses émotions et respecter son interlocuteur.

   Un entretien de recadrage n’est ni un conseil de discipline ni une cour d’Assises.

   Le ton employé est important. Il doit être neutre et calme (d’où l’importance de prendre un minimum de recul par rapport aux faits - une respiration complète peut parfois suffire à mettre un peu de distance avec ses émotions si la situation doit être traitée dans l’urgence).

   Froideur, cynisme, moquerie ou ironie n’ont ici pas leur place. Le manager se doit d’être bienveillant.

   Il est ainsi déplacé d’user de phrases type : “Tu te doutes bien pourquoi je t’ai convoqué…”, “Devinez pourquoi vous avez été convoqué...”, “

   Privilégier des amorces telles :

   • “J’ai organisé cet entretien, car je souhaite que l’on revienne sur ce qui s’est passé hier en réunion d’équipe…”,
   • “Pierre, je vous remercie d’être ici. Je souhaiterais que l’on parle de ce qui s’est passé hier et que l’on réfléchisse ensemble à ce que cela ne se reprodise plus…”,
   • “L’objectif de cette rencontre n’est pas de vous blâmer, mais de comprendre le pourquoi de ce comportement et trouver ensemble des clés pour y remédier”.

3. Exposer les faits et leurs conséquences

   Il s’agit ensuite de décrire précisément les faits reprochés : les positionner dans le temps, les replacer dans leur contexte, les décrire le plus exactement et clairement possible, en expliquer les conséquences. Le manager veillera ici à rester à distance de ces émotions négatives. 

   L’idée n’est pas d’accuser, mais d’expliciter la faute et faire prendre pleinement conscience au collaborateur que cela ne doit pas se reproduire en lui présentant les impacts de son faux pas. Idéalement, à cette étape, le collaborateur aura déjà quelques pistes pour résoudre le problème ou faire en sorte de travailler à éradiquer le comportement reproché.

4. Donner la parole au collaborateur

   Une fois les faits exposés, le manager doit permettre à son collaborateur de s’exprimer sur le sujet, exprimer son point de vue, donner des explications.

   Le manager doit demander explicitement à son collaborateur de s’exprimer tout en lui indiquant qu’il est important qu’il fasse part de son point de vue et de ses ressentis. Le manager doit ici faire preuve d’écoute active.Il se doit de laisser son collaborateur s’exprimer librement sans tenter de le raisonner, le moraliser ou lui couper la parole. Il peut être intéressant ici de maîtriser le langage non verbal pour d’une part décoder les éventuels non-dits, malaises, mensonges… chez son collaborateur, et d’autre part, ne pas lui-même trahir son agacement, son impatience ou sa colère à travers ses gestes.

5. Dialoguer

   L’entretien de recadrage est avant tout un dialogue.

   Manager et collaborateur ont le même objectif : résoudre la situation et faire en sorte qu’elle ne se reproduise plus.

   Il s’agit donc ici de :

   • échanger de manière constructive et positive,
   • écouter activement, questionner, reformuler,
   • préciser, éclaircir les zones d’ombre,
   • expliquer,
   • exposer les conséquences pour l’équipe, l’entreprise,
   • comprendre, faire preuve d’empathie et de bienveillance,
   • encourager la réflexion,
   • responsabiliser, encourager la résilience,
   • proposer,
   • convenir d’une issue,
   • définir un plan d’action (objectifs, échéances…)

   A la fin de l’entretien, chacun des protagonistes doit avoir dit tout ce qu’il avait à dire, demandé ce qu’il avait à demander, exprimé son point de vue. Aucune zone floue ne doit subsister.

6. Conclure

   Les échanges terminés, le manager se doit de conclure l’entretien de manière constructive :

   • Remercier le collaborateur pour son implication dans la résolution du dysfonctionnement,
   • Rester positif et constructif,
   • Rassurer quant à sa confiance,
   • Rappeler sa disponibilité si nécessaire,
   • Fixer un éventuel prochain point dans le cas d’une mise en oeuvre d’un plan d’action.

Les erreurs fatales qui ruinent tout recadrage

Pour innover dans vos pratiques managériales et fédérer vos équipes, évitez ces pièges courants qui transforment un recadrage constructif en situation conflictuelle :

1. Le recadrage devant des membres de l'équipe

Jamais, au grand jamais, ne recadrez un collaborateur devant ses collègues. Cette pratique, en plus d'être humiliante, peut créer des tensions durables et affecter la cohésion d'équipe. Le recadrage doit toujours se faire en privé, dans un espace neutre si possible.

2. L'absence de faits concrets

Fixer des objectifs clairs nécessite de s'appuyer sur des éléments tangibles. Évitez les formulations vagues comme "tu n'es pas assez impliqué" au profit de faits précis : "Sur les trois derniers projets, les délais n'ont pas été respectés".

3. Le ton agressif ou moralisateur

Adopter une posture de médiateur plutôt que de juge permet de maintenir le dialogue ouvert. La fermeté n'exclut pas la bienveillance.

Comment pérenniser les changements après le recadrage

Si rien ne change, pas d'hésitation : il faudra durcir le ton et peut-être faire appel au DRH afin qu'il réfléchisse aux mesures nécessaires, le cas échéant…

Fort heureusement, dans la plupart des cas, notamment lorsque le recadrage est bien mené, tout le monde en sort grandi !

Pour assurer la pérennité des changements et éviter de devoir recadrer un collaborateur sur son comportement à répétition, mettez en place ces actions de suivi :

• Planifiez des points réguliers (hebdomadaires puis mensuels) pour évaluer les progrès
• Valorisez les efforts et les améliorations, même minimes, pour maintenir la motivation
• Documentez les échanges et les engagements pris pour un suivi objectif
• Proposez un accompagnement ou une formation si des lacunes techniques sont identifiées

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.