Fonctions du management : de POCCC à POSDCORB

Origine et définition : du POCCC au POSDCORB

Comprendre le POSDCORB suppose de remonter à ses racines. Tout commence avec Henri Fayol, ingénieur et théoricien français considéré comme l'un des pères fondateurs de la gestion d'entreprise moderne. Sa contribution a marqué un tournant décisif dans la manière de concevoir le rôle du dirigeant.

L'ingénieur Henri Fayol définit au début du XXe siècle les 5 fonctions essentielles en matière de gestion administrative à l'aide de l'acronyme POCCC : Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler.

Cette définition du POCCC a constitué une révolution dans la pensée organisationnelle de l'époque : pour la première fois, les responsabilités d'un dirigeant étaient formalisées en catégories claires et opérationnelles. La POCCC définition de Fayol s'est ainsi imposée comme une grille de lecture incontournable pendant plusieurs décennies, bien au-delà du monde de l'entreprise : jusque dans l'administration publique et les institutions militaires.

Luther Gulick et Lyndall Urwick s'en inspirent pour définir la fonction d'un dirigeant en ajoutant d'autres éléments essentiels à garder en tête au quotidien pour un manager. L'acronyme devient alors POSDCORB, signifiant :

• P - Planning (planifier)
• O - Organizing (organiser)
• S - Staffing (gestion de l'Humain)
• D - Directing (diriger)
• CO - Coordinating (coordonner)
• R - Reporting (rendre compte)
• B - Budgeting (budgéter)

Ces principes, selon leurs instigateurs, résument ce que doit être en mesure de faire tout manager ou dirigeant dans le cadre de sa mission et s'appuient sur 3 suppositions :

• étendue du contrôle,
• unité de gouvernance,
• possibilité d'une maison mère en charge de certaines fonctions.

Intérêts et limites du POSDCORB

Toute entreprise, et donc tout dirigeant, a besoin d'une trame claire définissant, délimitant et structurant ses activités.

Le POSDCORB est un outil intéressant pour analyser les modes de management au sein d'une entreprise, dans le détail et de manière organisée. En offrant une photographie structurée des responsabilités managériales, il facilite l'audit des pratiques en place et l'identification des éventuels angles morts.

Il est toutefois intéressant pour le manager de considérer le côté global de sa mission : connaissance de l'environnement, prise en considération des contextes, des différents acteurs, etc. Un manager n'opère jamais dans un vide : les dynamiques d'équipe, les évolutions du marché et les contraintes organisationnelles s'invitent en permanence dans chacune des 7 fonctions du modèle.

Par ailleurs, dans les modes de management actuels, les fonctions décrites dans le principe sont déléguées ou partagées. Dans un contexte d'agilité et de management horizontal, il serait réducteur d'imaginer un seul individu endossant l'ensemble de ces responsabilités.

Il manque également un élément essentiel à la fonction de manager : le leadership, un soft-skill permettant au manager d'adapter son style et sortir des sentiers battus lorsque nécessaire.

Les 7 fonctions du POSDCORB dans le détail

Chacune des 7 composantes mérite d'être explorée en profondeur. C'est dans leur articulation que réside la véritable valeur du modèle - et dans leur maîtrise simultanée que se distinguent les managers les plus efficaces.

1. Planning : planifier pour donner un cap

   Il est ici question de vision. Il s'agit pour le manager non seulement de décider de ce qui doit être fait (objectif global), mais également de le planifier. Cela inclut une planification à différents termes - courts, moyens, longs.

   Cette vision des projets permet à l'équipe/l'entreprise de définir un axe, une direction vers laquelle tendre et de mettre en œuvre les ressources nécessaires pour y parvenir.

   Planifier permet de fixer un cap à suivre afin d'obtenir un résultat précis. Ce dernier doit être suffisamment motivant tout en étant réalisable afin de maintenir une certaine motivation des équipes.

   En pratique, un planning efficace distingue clairement les niveaux stratégique, tactique et opérationnel. Il anticipe les risques, identifie les ressources requises et prévoit des jalons de contrôle réguliers. Sans cette fonction, les équipes avancent à tâtons - et les meilleurs efforts individuels peinent à se transformer en résultats collectifs.

2. Organizing : structurer pour performer

   La fonction suivante consiste à structurer le travail : organisation des différents services de l'entreprise, des différentes équipes et distribution des rôles et responsabilités afin de rendre le travail le plus efficace possible.

   L'idée est d'organiser le travail de manière à atteindre les objectifs fixés (planification).

   Quelques points de vigilance :

   • maintenir les collaborateurs occupés et motivés sur le long terme,
   • favoriser l'exploration des talents, éviter de limiter les collaborateurs à une seule et même tâche,
   • donner du sens au travail.

   Une bonne organisation ne se réduit pas à un organigramme figé. Elle évolue avec les projets, les talents disponibles et les priorités mouvantes. Le manager agile sait faire évoluer la structure sans perdre la clarté des responsabilités - ni la cohésion de l'équipe.

3. Staffing : gérer et valoriser l'humain

   Il s'agit là de la gestion de la ressource au cœur de l'entreprise, l'Humain : recruter, former, assurer le bien-être au travail des collaborateurs.

   Il est également ici question de savoir distribuer rôles et responsabilités, donner le pouvoir aux collaborateurs afin que ces derniers s'approprient pleinement les valeurs de l'entreprise et les incarnent - empowerment.

   Le staffing ne s'arrête pas au recrutement. Fidéliser les talents, accompagner la montée en compétences et créer les conditions d'un épanouissement professionnel sont des dimensions tout aussi critiques. Un manager attentif à cette fonction réduit significativement le turn-over et renforce durablement l'engagement des équipes.

4. Directing : décider et inspirer

   Une fois la direction définie, les collaborateurs recrutés, formés et le travail judicieusement réparti, une autre partie de la mission d'un manager est de prendre des décisions, communiquer des instructions en découlant, déléguer certaines tâches, fixer des objectifs SMART.

   L'idée est ici de subdiviser l'objectif stratégique global en objectifs individuels.

   Le manager se mue ici en mentor, motivant, inspirant et encourageant son équipe à donner le meilleur d'elle-même tout en permettant à chacun de s'épanouir individuellement.

   Cette fonction illustre précisément la frontière entre gestion et leadership. Diriger, c'est savoir quand décider seul, quand consulter et quand laisser l'équipe trouver sa propre voie. Un équilibre délicat, qui s'acquiert avec l'expérience et une bonne dose d'écoute active.

5. COordinating : aligner et synchroniser

   La fonction consiste à orchestrer les différentes entités de l'entreprise/équipe et le travail afin que tous aillent dans la même direction. 2 actions :

   • coordonner par service - chacun fait sa part du travail sous la houlette d'un top manager,
   • coordonner collectivement - chacun s'approprie l'objectif collectif et apporte sa pierre à l'édifice en donnant le meilleur de lui-même de manière à, collectivement avec ses collègues, atteindre l'objectif global.

   La coordination prend une dimension nouvelle dans les organisations matricielles ou multi-sites, où les silos peuvent rapidement freiner la performance collective. Des rituels d'équipe réguliers, des outils collaboratifs adaptés et une culture de la transparence constituent des leviers concrets pour fluidifier cette synchronisation au quotidien.

6. Reporting : communiquer à tous les niveaux

   La fonction consiste ici à communiquer de manière fluide dans tous les sens et à tous les niveaux de l'organisation :

   • informer le top management quant à l'avancée du travail afin de lui permettre de faire les ajustements nécessaires, le cas échéant,
   • échanger des informations diverses - appréciations, difficultés particulières, demandes spécifiques…
   • partager sur de nouvelles réglementations, un changement quelconque…

   Un reporting efficace repose sur des indicateurs pertinents, une fréquence adaptée et des formats accessibles à tous les interlocuteurs. Attention : trop de reporting tue le reporting. L'enjeu est de sélectionner les informations réellement utiles à la décision, pas de produire des tableaux de bord que personne ne lit.

7. Budgeting : piloter les ressources financières

   La dernière composante de la mission de manager touche au nerf de la guerre : l'aspect financier, crucial pour la bonne santé de l'entreprise.

   Le manager devra ainsi :

   • établir des budgets et chiffrer les projets,
   • utiliser les ressources le plus justement possible,
   • faire les ajustements nécessaires,
   • contrôler les dépenses.

   Le pilotage budgétaire ne se résume pas à la comptabilité. Il s'agit d'une discipline stratégique : allouer les ressources là où elles créent le plus de valeur, anticiper les dérapages et réajuster les priorités en cours d'exercice. Un manager à l'aise avec cette dimension renforce considérablement sa crédibilité auprès de la direction générale.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.