Qu'est-ce que les compétences clés ? Les compétences distinctives ?

Définition des compétences clés dans le domaine de la stratégie

Une compétence est une capacité. Les compétences clés sont nécessaires à l'exercice d'une activité donnée. Le sens de l'organisation, la capacité à travailler en équipe, le sens de l'adaptation, le sens de la relation client, la maîtrise de logiciels, etc. constituent des compétences clés.

En complément, on distingue deux autres grandes catégories : les compétences de base, partagées par l'ensemble des acteurs d'un secteur et indispensables pour simplement opérer sur un marché, et les compétences distinctives, qui confèrent une longueur d'avance face aux concurrents. Ces dernières lui permettent d'obtenir un avantage concurrentiel durable et significatif. C'est donc une compétence stratégique, individuelle ou collective, qui donne à une entreprise une situation favorable sur son marché.

Compétences distinctives et avantage concurrentiel

L'approche RBV (Resource-Based View) appréhende la stratégie d'une entreprise ainsi que ses performances à partir d'une analyse interne de l'entreprise centrée sur ses ressources et compétences. À la source de tout avantage concurrentiel, on peut identifier des compétences distinctives souvent présentées comme le domaine d'excellence d'une entreprise.

Elles font partie des facteurs clés de succès de l'organisation. Les compétences d'une organisation, tant sur les plans individuel que collectif, influencent ses choix stratégiques et opérationnels autant que ses performances. Ces capacités distinctives sont des facteurs internes de succès qu'il est souhaitable d'identifier afin d'en tirer le meilleur parti.

Pour être distinctive, une compétence doit être :

• Créatrice de valeur et valorisée par le client : il est donc indispensable de bien connaître les besoins et les comportements de ce dernier.
• Rare et donc difficilement imitable par la concurrence (brevets, expériences, savoir-faire).
• Bien identifiée et correctement exploitée par l'organisation.

En pratique, une compétence distinctive ne se décrète pas : elle se construit dans la durée, à travers l'accumulation d'expériences, de routines organisationnelles et d'investissements ciblés. IKEA, par exemple, a bâti sa domination sur une compétence distinctive en gestion de la chaîne d'approvisionnement et en design accessible, deux domaines que ses concurrents peinent à répliquer à la même échelle.

Comment identifier les compétences distinctives de son organisation

Les ressources tangibles sont aisément identifiables ce qui n'est pas le cas des éléments intangibles que sont les compétences d'une organisation. Il est cependant utile d'essayer de les identifier, souvent par domaine d'activité stratégique (ou DAS), afin de les améliorer, de les communiquer et de les transposer à d'autres champs d'activités.

Notamment, la considération des compétences distinctives d'une entreprise va l'aider à prendre en charge les questions suivantes, qui sont essentielles pour maintenir son avantage concurrentiel et pérenniser ses performances :

• Comment les compétences de l'organisation doivent-elles évoluer face à un changement de contexte ?
• Quelles compétences l'organisation doit préserver en interne ou au contraire externaliser ?

Une compétence distinctive doit en effet pouvoir évoluer dans le temps, et donc être dynamique, pour s'adapter à l'évolution de l'environnement externe. Il s'agit alors de sonder les processus organisationnels, les compétences technologiques et les savoir-faire collectifs afin de les identifier et de les mesurer.

Le benchmark comme outil de mesure

La réalisation d'un benchmark est utile pour obtenir des points de référence qui vont permettre des comparaisons et des mesures. Historique, il va mesurer les différentes évolutions dans le temps de l'utilisation des ressources et des compétences au sein de l'organisation. Interne, il va comparer les différents services de l'entreprise et en identifier les best practices à appliquer à l'ensemble de l'organisation. Pour se situer par rapport à la concurrence, il sera également pertinent de se pencher sur les meilleures pratiques du marché.

L'analyse de la chaîne de valeur

Analyser la chaîne de valeur pour en extraire les principaux déterminants va permettre d'identifier les compétences distinctives à l'œuvre pour les renforcer. Distinguer alors les activités primaires et les activités de soutien va aider l'organisation à se recentrer sur ce qui est le plus valorisé par les clients. Une entreprise ne pouvant être excellente partout, il est primordial qu'elle concentre son temps, ses ressources, ses efforts, dans les activités les plus créatrices de valeur qui constituent son cœur de métier ou cœur de compétence.

L'analyse SWOT comme point d'entrée

La première partie de l'analyse SWOT peut aussi être un outil intéressant pour résumer de façon synthétique les forces et les faiblesses d'une organisation et les compétences associées. Elle permet de mettre en regard les compétences clés internes avec les exigences du marché, facilitant ainsi la priorisation des efforts de développement.

Limites et difficultés de l'identification des compétences distinctives

À la croisée de l'organisationnel, du management et des compétences techniques et technologiques individuelles, il n'est pas toujours aisé de bien définir les compétences distinctives, d'autant qu'elles sont évolutives et non pas figées dans le temps. Le diagnostic des compétences distinctives doit les isoler des ressources tangibles et des compétences de base (qui elles sont imitables par la concurrence). De plus, elles ne sont pas l'unique source de la performance.

• Compétences organisationnelles plus difficiles à identifier que les compétences techniques et technologiques.
• Identification non exhaustive ni suffisante.
• Ne permet pas de déterminer les compétences distinctives futures.

Développer les compétences en permanence

La maîtrise de savoir-faire ne s'acquiert qu'avec l'expérience. Ces compétences détenues forment un socle procurant une solide position concurrentielle sur ses marchés. Elles garantissent une performance durable pour les entreprises qui capitalisent dessus.

Elles évoluent dans le temps au gré des entrées et des sorties de collaborateurs. L'analyse de la masse salariale permet d'anticiper ces mouvements et d'investir dans la formation des salariés et dans le recrutement de profils ciblés. Le développement des compétences est au cœur des projets de knowledge management (Gestion des connaissances).

Cette dimension dynamique est fondamentale : les compétences distinctives d'aujourd'hui doivent être entretenues, renouvelées, voire réinventées pour rester sources d'avantage concurrentiel. Les organisations les plus performantes traitent leurs compétences clés comme un actif stratégique à piloter au même titre que leur portefeuille financier.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.