Comment réaliser un diagnostic stratégique ?

Qu'est-ce que le diagnostic stratégique ?

Un diagnostic stratégique est une analyse approfondie de la situation actuelle et du potentiel futur de votre organisation. En pratique, cette démarche permet d'identifier précisément où se situe votre entreprise sur son marché et quelles sont ses marges de progression. Il décrit les forces et les faiblesses de l'entreprise ainsi que les possibilités de croissance et d'amélioration dans son environnement concurrentiel. C'est la première étape pour définir une stratégie d'entreprise.

A quel moment l'utiliser ?

Le diagnostic stratégique intervient à des moments clés : lors de la création d'entreprise, avant un changement de cap majeur, face à une baisse de performance ou simplement dans le cadre d'une révision stratégique périodique. Les entreprises qui réalisent un diagnostic stratégique régulier, généralement tous les 2 à 3 ans, maintiennent leur avantage concurrentiel plus durablement.

Les étapes préalables du diagnostic stratégique

Etape 1 - Définir les buts et clarifier la vision

Les décisions stratégiques ne peuvent être prises que par l'instance dirigeante et la participation d'autres parties prenantes au sein d'une organisation. Cette première phase est importanter car elle détermine l'orientation de tout le diagnostic externe et interne qui suivra. Les valeurs d'une entreprise constituent le fondement de sa structure organisationnelle. Avant de définir toute stratégie, il est indispensable de bien savoir :

• Qui sommes-nous ? Quelles sont nos valeurs ?
• Ce que nous faisons ? Quelle est notre mission ? Quel est notre métier ?
• Ce que nous voulons devenir ? Quelle est notre vision ?

Une fois cette clarification faite, il est possible de définir des buts généraux : recherche de la rentabilité, du développement, de la pérennité (sécurisation), etc.

Les entreprises les plus performantes formalisent ces éléments dans une charte stratégique partagée avec l'ensemble des collaborateurs. Cette transparence facilite l'alignement organisationnel et renforce l'engagement des équipes. Connaître ses buts avant le diagnostic de la situation est fondamental pour fixer un cadre à l'analyse et ainsi donner du sens à sa recherche.

Etape 2 - Structurer la démarche d'analyse

L'objectif de ce diagnostic est de réaliser une photographie de la situation sous 2 angles, l'analyse externe et l'analyse interne. Cette approche duale du diagnostic interne et externe permet d'obtenir une compréhension holistique des dynamiques en jeu. Dans le cas d'une entreprise possédant plusieurs Domaines d'activité Stratégiques (DAS) issus de la segmentation stratégique, le diagnostic interne et externe doit être réalisé par DAS.

Il est essentiel de mobiliser les bonnes ressources pour cette phase : équipe projet dédiée, temps suffisant (compter 2 à 3 mois pour un diagnostic complet), et éventuellement accompagnement externe pour garantir l'objectivité de l'analyse.

Diagnostic interne : analyser les forces et faiblesses de l'entreprise

L'analyse interne porte sur les forces et faiblesses de l'entreprise : ses compétences et savoir-faire, sa structure, ses implantations, etc. Le diagnostic interne révèle souvent des capacités sous-exploitées qui peuvent devenir des leviers de croissance. Bref, une évaluation du contexte interne et du potentiel de l'entreprise pour saisir les opportunités et faire face aux menaces.

Pour un diagnostic interne efficace, il convient d'analyser systématiquement chaque fonction de l'entreprise : marketing, production, finance, RH, R&D, systèmes d'information. Cette analyse exhaustive garantit qu'aucun potentiel n'est négligé.

L'analyse SWOT pour le diagnostic interne

L'analyse SWOT : avec les parties SW soit "forces" (Strenghts) et "faiblesses" (Weaknesses). C'est une classification qui prend en compte les facteurs internes favorables ou défavorables à l'organisation.

Les facteurs internes concernent : les ressources humaines, les capacités de production, les ressources financières, le système de management, les savoir-faire détenus. Le diagnostic interne doit être mené avec rigueur et objectivité, en impliquant les différents niveaux hiérarchiques pour obtenir une vision complète.

• Les points forts : les atouts et les capacités qui constituent un avantage concurrentiel.
• Les points faibles : fragilité concurrentielle liée à un ou plusieurs facteurs clés de succès

La méthode VRIO pour évaluer vos ressources stratégiques

La méthode VRIO (Value, Rarity, Imitability, Organisation) pour étudier les capacités de l'entreprise. Cette approche systématique du diagnostic interne permet d'identifier vos véritables avantages concurrentiels durables. Sa finalité est d'évaluer comment les ressources et les compétences d'une entreprise se positionnent sur chacune des 4 dimensions du VRIO. Il fournit un outil de diagnostic des faiblesses et des forces actuelles. Voir qu'est-ce que la méthode VRIO ?

En pratique, passez en revue chaque ressource clé (brevets, marques, savoir-faire, équipes, technologies) et évaluez si elle crée de la valeur, si elle est rare, difficile à imiter et bien organisée dans l'entreprise. Seules les ressources répondant aux 4 critères constituent un avantage concurrentiel durable.

L'analyse de la chaîne de valeur

L'analyse de la chaîne de valeur : elle permet de définir les liens entre les activités de l'entreprise et son environnement. Cette cartographie détaillée est un élément central du diagnostic stratégique car elle révèle où se crée réellement la valeur. L'objectif est de cartographier tous les processus impliqués dans la création de valeur pour les clients, de la production à la distribution et au marketing.

Les entreprises digitales adaptent ce modèle en intégrant les processus numériques : acquisition client en ligne, expérience utilisateur digitale, data analytics, automatisation marketing. Cette modernisation de l'analyse est indispensable pour un diagnostic interne pertinent en 2025.

Diagnostic externe : décrypter l'environnement et les opportunités

C'est l'analyse de l'environnement de l'entreprise. Le diagnostic externe nécessite une veille stratégique continue pour rester pertinent dans un environnement en mutation rapide. L'étude externe s'intéresse aux opportunités qui s'offrent à l'entreprise. Pour cela l'observation et l'évaluation portent sur les données du micro-environnement (clients, concurrents, fournisseurs, etc.) et du macro-environnement (économique, politique, environnemental; etc.).

Les menaces externes sont également identifiées : que ce soit au niveau de la demande, des concurrents, de l'approvisionnement, de la réglementation, etc. La capacité à anticiper ces menaces distingue les entreprises résilientes de celles qui subissent les crises.

Le SWOT externe : opportunités et menaces

Le SWOT : avec les parties OT soit "Opportunités" (Opportunities) et "Menaces" (Threats). Ce volet externe de l'analyse énumère les facteurs extérieurs à l'entreprise qui peuvent l'affecter. Le diagnostic externe via le SWOT permet d'identifier les tendances de marché favorables et les risques à anticiper.

• En termes d'opportunités : l'environnement de l'entreprise peut offrir des opportunités à développer. Il est important de les identifier pour définir les actions stratégiques qui peuvent être entreprises pour en tirer profit.
• En termes de menaces : certains changements en cours ou à venir peuvent avoir un impact négatif sur les activités de l'entreprise.

L'analyse PESTEL pour scanner l'environnement macro

L'analyse PESTEL : c'est un outil utilisé pour identifier les facteurs macro-environnementaux qui affectent les activités de l'entreprise. Dans le contexte actuel, les dimensions technologique et environnementale prennent une importance croissante dans le diagnostic externe. Elle se base sur les cinq facteurs suivants :

• Politique : faisant référence aux questions politiques et juridiques, telles que les réglementations et les lois en vigueur.
• Économique : il s'agit des questions économiques affectant les entreprises, telles que les taux d'intérêt, l'inflation et les taux de change.
• Social : questions sociales liées à la culture ou au mode de vie des personnes dans un pays ou un segment de marché particulier.
• Technologique : tendances technologiques en rapport avec les produits ou services offerts par l'entreprise.
• Environnement : s'intéresse à l'impact des questions environnementales sur l'entreprise et ses activités telle que la pollution. Il s'agit notamment de l'impact des règlements, des politiques, des lois et des traités sur les activités d'une entreprise.
• Légal (juridique) : fait référence aux lois qui régissent la façon dont les entreprises fonctionnent dans leur secteur d'activité.

Pour maximiser l'efficacité du diagnostic externe avec PESTEL, hiérarchisez les facteurs selon leur impact potentiel sur votre activité. Concentrez vos efforts de veille sur les 3-4 dimensions les plus critiques pour votre secteur.

Les 5 forces de Porter pour analyser la concurrence

Les 5 forces de Porter : un modèle qui identifie et analyse les forces concurrentielles qui façonnent chaque industrie. Cet outil reste incontournable pour tout diagnostic externe approfondi, même à l'ère du digital. Il aide à déterminer les opportunités et les menaces. Les 5 forces sont :

• La menace des nouveaux entrants
• Le pouvoir de négociation des clients
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs
• La rivalité entre les concurrents directs existants
• La menace de produits/services de substitution

et déterminer les barrières à l'entrée.

Le modèle des cinq forces est un outil d'analyse du micro-environnement. Pour l'adapter au contexte actuel, il convient d'intégrer les plateformes digitales, les écosystèmes d'innovation et les modèles économiques disruptifs dans l'analyse.

Les analyses complémentaires du diagnostic externe

Les groupes stratégiques : pour identifier quels sont ses concurrents les plus dangereux, les plus proches qui génèrent une rivalité directe. Cette cartographie concurrentielle est essentielle pour positionner votre offre de manière différenciante.

Méthode Mactor : c'est une modélisation des interactions existantes et futures entre intervenants dans un ensemble stratégique. Particulièrement utile pour les secteurs où les jeux d'acteurs sont complexes (énergie, santé, transport).

Le diagnostic externe doit également intégrer l'analyse des écosystèmes d'affaires, des plateformes digitales et des modèles de coopétition qui redéfinissent les frontières traditionnelles entre concurrents et partenaires.

L'analyse de synthèse et les recommandations stratégiques

Il convient de statuer sur les points à prendre en considération pour définir des objectifs stratégiques et mener des actions stratégiques et les décliner en politiques fonctionnelles. Cette phase de synthèse transforme le diagnostic stratégique en plan d'action concret.

La première étape est de concevoir la matrice SWOT et de l'interpréter. L'interprétation croisée des éléments du SWOT permet d'identifier quatre types de stratégies : offensive (forces + opportunités), défensive (faiblesses + menaces), de réorientation (faiblesses + opportunités) et de diversification (forces + menaces).

Puis si besoin utiliser un outil d'analyse stratégique pour approfondir certains points. Nous retrouvons là les différentes matrices d'analyse : matrice BCG, matrice Mc Kinsey, matrice ADL... Ces outils de portefeuille sont particulièrement pertinents pour les entreprises multi-activités cherchant à optimiser l'allocation de leurs ressources.

Les erreurs à éviter dans votre diagnostic stratégique

Certains écueils reviennent systématiquement dans la conduite d'un tel diagnostic :

• Premièrement, la complaisance dans l'analyse interne : minimiser ses faiblesses par excès d'optimisme compromet la pertinence du diagnostic.
• Deuxièmement, négliger les signaux faibles lors du diagnostic externe peut faire manquer des ruptures majeures du marché. Enfin, réaliser un diagnostic stratégique sans impliquer les équipes opérationnelles limite la richesse des insights et complique l'appropriation des conclusions.

Conclusion : transformez votre diagnostic en avantage concurrentiel

Un diagnostic stratégique rigoureux constitue le socle de toute stratégie d'entreprise performante. En combinant méthodiquement diagnostic interne et diagnostic externe, vous disposez d'une cartographie précise de votre position concurrentielle et de vos leviers de croissance. Les entreprises qui excellent dans cet exercice transforment l'analyse en action et créent un avantage concurrentiel durable.

FAQ : Vos questions sur le diagnostic stratégique

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.