Chaîne de valeur de Porter : concept et exemple de mise en oeuvre

Qu'est-ce que la chaîne de valeur de Porter ?

La chaîne de valeur est une méthode utilisée pour analyser les activités d'une entreprise afin d'obtenir un avantage concurrentiel et de le renforcer. Elle est basée sur les travaux de Michael Porter, un professeur américain qui a élaboré ce concept dans les années 80, pour fournir aux entreprises des outils pratiques de gestion stratégique. Il l'a formalisé dans son ouvrage "l'avantage concurrentiel" (Dunod, 1986).

Cette représentation générale de l'entreprise s'appuie sur un processus composé d'un enchaînement d'activités transformant les inputs en outputs achetés par les consommateurs. Ce type d'analyse est la base pour construire une stratégie performante.

Sur quoi repose ce concept ?

La chaîne de valeur Porter est basée sur le concept de création de valeur, qui est le processus par lequel les entreprises créent de la valeur économique pour leur client. D'un point de vue concurrentiel, il y a création de valeur lorsqu'une entreprise produit des biens ou des services dont la valeur est supérieure à celle des intrants utilisés pour les produire. 

La lecture d'une telle modélisation met en exergue le comportement des coûts et  les sources de différenciation .  Elle oriente l'allocation de moyens pour  développer des avantages concurrentiels  et s'imposer ainsi sur ses marchés.

Les activités créatrices de valeur sont de 2 natures : activités principales et activités de soutien. Les principales sont celles qui permettent de créer/fabriquer et de distribuer les produits ou services. Les activités de soutien sont celles qui permettent aux autres principales d'exister.

Activités principales

La logistique interne : activités logistiques (amont) en intrants pour la production.   Elle comprend des activités telles que la sélection des fournisseurs, la passation des commandes,  la réception, le stockage et la manutention interne.

La production :   activités associées à la production de biens ou de services. Il s'agit d'activités telles que la fabrication, l'assemblage et le contrôle de la qualité.

La logistique externe :  distribution / livraison de biens ou de services. Elle concerne des activités telles que l'entreposage, le transport et l'exécution des commandes.

La commercialisation (marketing) et la vente : moyens et méthodes utilisées pour faire connaitre l'offre de l'entreprise, la faire apprécier et déclencher l'achat. Ce sont des  activités telles que la publicité, les études de marché et le service à la clientèle.

Les services : activités associées à l'offre principale : service après-vente, installation, formation, maintenance...

Activités de soutien

Les approvisionnements : activités liées aux achats de matière, de marchandises, de fournitures diverses, mais également de moyens de productions

Le développement technologique : concerne aussi bien les systèmes d'information que la R&D, la gestion des connaissances...

La gestion des ressources humaines : ensemble des activités de recrutement, rémunération, motivation, formation, gestion de carrière...

L'infrastructure de la firme : direction générale et autres fonctions communément appelées "support", telles la comptabilité, l'informatique, le juridique...

La marge exprimée correspond à la valeur créée et capturée - les coûts associés. La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour le produit, le service ou prestation. 

Les types d'activités

Pour être plus fin, dans l'analyse, M.Porter distingue des types d'activités selon leur contribution à la génération d'un avantage concurrentiel :

• Les activités directes : ce sont celles qui contribuent directement à la création de valeur pour le client. Exemple : la fabrication du produit, les services associés, etc.
• Les activités indirectes : les plannings, les logiciels... qui rendent possibles et performantes les directes.
• La garantie de qualité : comme le nom le désigne , ce sont les activités qui assurent la qualité des autres (tests, essais, etc.).

Les liaisons au sein de la chaine de valeur

Il s'agit des liens entre les différentes activités. Dans une chaine de valeur, chacune d'entre elles s'insère dans un processus. Elles sont donc connectées. C'est un continuum entre un intrant et un sortant.

Les liaisons sont également source d'avantages concurrentiels, et cela à 2 niveaux :

• Par optimisation : en tenant compte des impacts amont et aval. Par exemple, une prise de commande comportant des éléments détaillés sur la livraison simplifiera le travail aval de la logistique.
• Par coordination : par exemple, une prévision précise des ventes permet d'optimiser le stock pour l'activité logistique. Autre exemple, la création d'un produit spécifique nécessite une coordination fine entre les différentes activités - celle qui le conçoit, qui le fabrique et qui le livre. La qualité de ces liaisons en termes de coordination est essentielle. Elles peuvent avoir un impact sur le délai, le coût et la qualité du produit livré au client et donc à la valeur perçue.

Voir aussi le concept de Supply chain.

Avantages de l'outil de M.Porter et usages

Cet outil permet de mettre à plat la chaîne d'activités de l'entreprise. Il met en relief celles qui sont créatrices de valeur et celles qui, au contraire, n'apportent rien, voire induisent des coûts inutiles.

Quand l'utiliser ?

Les applications en stratégie sont nombreuses :

• identification des compétences fondamentales ,
• construction d'un avantage stratégique,
• choix des  activités à externaliser ,
• choix des  axes de diversification , de développement , 
• détermination des  facteurs clés de succès  (particulièrement dans le cas d'un diagnostic où les informations concernant les marchés de l'entreprise étudiée ne sont pas connues)...
• permet de comprendre ou d'affiner le business-model .

Cet outil s'insère dans une analyse interne et externe pour réaliser des choix stratégiques. 

L'analyse de la chaine de valeur complète d'autres outils :

 Les 5 forces concurrentielles , également développé par M porter :

• La rivalité entre concurrents du secteur
• Les nouveaux entrants
• Les produits de substitution
• Les clients
• Les fournisseurs

C'est une revue du micro-environnement .

L'analyse S.W.O.T

Pour identifier les forces / faiblesses de l'entreprise pour le diagnostic interne et les opportunités / menaces pour le diagnostic externe. Lire : comment utiliser la méthode SWOT ?

La méthode PESTEL

Pour l'étude du macro-environnement. A lire : définition de PESTEL

La chaine de valeur Porter facilite l'identification des domaines clés dans lesquels une entreprise peut créer un avantage concurrentiel. Elle met en évidence les activités qui sont les plus importantes pour créer de la valeur économique. Cela permet aux entreprises de concentrer leurs ressources sur l'activité stratégique la plus susceptible de créer un avantage concurrentiel.

Comment utiliser la chaîne de valeur de Porter ?

Comment mettre en œuvre concrètement cet outil ? L'objectif est d'identifier les sources de création de valeur.

Voici les étapes à suivre :

1. Subdiviser les activités primaires et de soutien en type d'activité

   Ce travail d'analyse permet d'identifier la composition de la chaine de valeur.

2. Identifier les liens entre les activités

   C'est le deuxième niveau du travail de modélisation et peut-être le plus complexe. Lister les liaisons entre les activités. Elles peuvent être physiques et informationnelles.

3. Analyser la chaine de valeur

   Une fois la modélisation réalisée vient le temps de l'analyse. D'une manière générale, il s'agit d'identifier les sources de création de valeur et/ou de savoir comment créer de nouveaux avantages concurrentiels.

   Pou appuyer l'analyse, il est pertinent de définir des KPI pour chaque activité (ex : nombre d'unités produites par heure, nombre de défauts dans les produits finis, etc.) et de mesurer l'efficacité (atteinte d’objectifs) et l’efficience (utilisation optimale des ressources).

4. Formuler une stratégie qui permette d'appuyer le positionnement de votre entreprise

   Construire ou confirmer une stratégie de base en s'appuyant sur les capacités réelles de son organisation et bien sûr de l'analyse externe. Projeter des axes d'amélioration pour soutenir cette stratégie : travailler sa chaine de valeur pour renforcer ses avantages concurrentiels ou en développer de nouveaux.

   Rappel des stratégies de base.

   • La domination par les coûts : Lorsqu'une entreprise domine un marché, elle peut en tirer un avantage comparatif. Le coût de la production est plus faible que celui des concurrents, et cela permet d'augmenter les marges ou de réduire le prix de vente.
   • La différentiation : C'est la capacité à se différencier par rapport à la concurrence, pour créer une valeur ajoutée. Cette différenciation peut être de nature technologique ou organisationnelle. L'objectif est d'augmenter la valeur perçue en offrant un service unique ou de haute qualité. Un avantage de différenciation permet non seulement d'augmenter la valeur perçue, mais aussi d'accroître la notoriété de la marque, car vous vous distinguerez des autres.
   • La concentration : se focaliser sur un segment de marché, une cible de clientèle, un produit, en développant un avantage coût ou de différentiation.