Savoir gérer un conflit entre collaborateurs

Gestion des conflits : ce que coûte l'inaction du manager

Certes, le mieux aurait été d'éviter ces tensions en restant vigilant aux besoins et frustrations de chacun... En effet, un conflit non maîtrisé peut avoir des conséquences non négligeables en entreprise : rentabilité en baisse, mauvaise image auprès des fournisseurs et clients, démotivation voire burn-out. Aussi est-il essentiel de ne pas laisser les tensions perdurer et d'agir rapidement !

Votre rôle, en tant que responsable, est de vous assurer de la bonne ambiance et des relations sereines entre collègues, gage de succès et de motivation pour votre entreprise et vos collaborateurs. En présence de tensions au sein de votre équipe, vous ne devez pas faire l'autruche : vous devez agir, et ce, au plus vite !

Attention, attendre que la tension retombe d'elle-même ne fonctionne pas. C'est pourtant le réflexe le plus courant. Un conflit laissé sans traitement ne disparaît pas, il change de forme et devient latent.

Distinguer les types de conflits en entreprise avant d'agir

Il existe 2 grands types de conflits en milieu professionnel :

• Conflits interpersonnels : ces conflits surviennent entre deux individus au sein d’une même équipe ou organisation. Ils trouvent souvent leur origine dans des différences de caractères, de valeurs personnelles ou de styles de communication. Par exemple : un désaccord répété sur la façon de traiter un dossier client, ou une remarque publique mal reçue en réunion d'équipe.
• Conflits intergroupes : ces tensions se produisent généralement entre deux groupes ou services au sein d’une organisation. Elles peuvent résulter d'objectifs contradictoires, d'un manque de collaboration (fonctionnement en silos), d'une compétition interne, etc. Exemple courant : un service commercial qui promet des délais que la production ne peut pas tenir.

Repérer les causes courantes des conflits interpersonnels

Plusieurs facteurs peuvent en être à l'origine :

• Personnalités incompatibles : différences de tempérament, d’attitude ou de style de travail pouvant provoquer des frictions. Une personne introvertie et une autre très expressive peuvent avoir du mal à s’entendre.
• Manque de communication directe : absence de dialogue franc, ce qui alimente les malentendus ou amplifie les petites frustrations. Utilisation d’intermédiaires pour transmettre des messages, créant des distorsions.
• Compétition interne : rivalité pour des promotions, des responsabilités ou une reconnaissance auprès du manager. Tensions liées à des comparaisons de performances ou de favoritisme perçu.
• Différences dans les attentes ou les méthodes de travail : l’un peut privilégier la rapidité alors que l’autre se concentre sur la qualité, créant des désaccords. Des attentes mal exprimées ou divergentes sur la collaboration.
• Charge de travail inégale : sentiment d’injustice si l’un des deux perçoit qu’il fait davantage que l’autre. Déséquilibres dans la répartition des tâches.
• Rancunes ou conflits non résolus : une situation passée mal gérée peut laisser des traces et affecter la relation au fil du temps.
• Absence de respect ou manque de reconnaissance : des attitudes perçues comme condescendantes ou des critiques non constructives peuvent générer des ressentiments. Ignorer les idées ou les contributions d’un collègue peut également alimenter les tensions.

Prévenir les conflits : les signaux à repérer en permanence

Dans l'idéal - En la matière, il vaut mieux prévenir un conflit plutôt que devoir le résoudre. Repérer malentendus, regards en coin, évitements, tensions plus ou moins palpables... tous ces petits détails que vous savez pouvoir être les prémices d'un conflit plus important qu'il n'en a l'air vous permettront de désamorcer la situation conflictuelle avant que les choses ne s'enveniment. Pour cela, vous devez avoir un comportement proactif. Vos antennes de cadre doivent être branchées en permanence pour pouvoir agir dès le moindre doute.

Pour ce faire, quelques techniques :

• Réaliser un feedback régulier auprès de vos équipes peut être un excellent baromètre afin de sonder l'atmosphère et repérer les tensions.
• Ecouter activement vos collaborateurs est également un atout primordial dans votre mission de cadre. Cela vous permettra, en reformulant les dires de vos collaborateurs, d'entendre et d'intégrer les messages qu'ils souhaitent transmettre - et repérer les éventuels malaises dans votre équipe.
• Surveiller la répartition réelle de la charge permet d'anticiper le sentiment d'injustice. Un écart durable de volume entre deux postes équivalents finit toujours par se dire, rarement au bon moment.
• Clarifier les périmètres par écrit désamorce les conflits de territoire. Deux personnes convaincues d'être responsables du même sujet finiront par s'affronter sur un arbitrage.

En adoptant une posture de coach, votre management y gagnera en performance.

Les signaux faibles se lisent dans des faits observables, pas dans une impression. Voici ceux qui se repèrent sans enquête particulière.

Les 7 étapes pour gérer un conflit lorsqu'il survient

Il arrive toutefois qu'un conflit éclate sans que vous n'ayez pu l'anticiper ou malgré toutes vos tentatives de désamorçage. Comment faire alors, quand l'orage gronde et que la situation devient explosive ? Il n'existe pas une seule et unique réponse, ni de recette miracle.

Voici les grandes étapes pour sortir d'un conflit entre deux (ou plus) collaborateurs de votre équipe :

1. Agir au plus vite

   Ne pas attendre que les choses s'enveniment. Il convient de prendre le problème à bras-le-corps immédiatement pour éviter qu'il s'aggrave ou se propage au sein de votre équipe. Attendre que les choses se tassent - la peur des conflits est un réflexe relativement commun - ne serait que pure folie. La situation empirerait inéluctablement jusqu'à ce que tout vous explose au nez sans que vous ne puissiez plus rien maîtriser, avec toutes les conséquences désastreuses que cela peut entraîner. Agissez ! Le plus tôt est toujours le mieux pour dénouer la situation, désamorcer les tensions.

   Agir vite ne veut pas dire réunir tout le monde le jour même. Cela signifie prendre date, annoncer que le sujet sera traité, et fixer les entretiens.

2. Comprendre le conflit

   Avant d’intervenir, prenez le temps de réaliser une première analyse avec les éléments déjà en votre possession. La finalité est de bien comprendre les origines et la formation du conflit.

   Posez-vous les questions suivantes :

   • Quelle est la source du conflit et quelle est sa nature (intrinsèquement liées)
   • Quelles sont les personnalités impliquées ?
   • quels sont les enjeux (urgence à régler le problème, etc.)
   • Quels sont les faits objectifs qui ont conduit au conflit ?
   • Quels besoins ou attentes non satisfaits sont à l’origine des tensions ?
   • Quels sont les enjeux émotionnels ou relationnels impliqués ?

   Cette étape est essentielle pour éviter les jugements hâtifs et préparer une intervention adaptée.

   Ce travail se fait par écrit, sur une page maximum, avec une séparation nette entre deux colonnes : les faits datés d'un côté, les interprétations de l'autre. « Il a envoyé le devis sans validation le 12 mars » est un fait. « Il court-circuite systématiquement sa collègue » est une interprétation. La note servira de base aux entretiens et de trace si le dossier remonte plus haut.

3. Rencontrer les protagonistes individuellement

   Cela permettra à chacun de livrer sa version des faits. Laissez votre collaborateur s'exprimer et relatez les faits. Prenez soin de bien reformuler ce qui a été dit pour vous assurer de bien comprendre son point de vue. Soyez attentif aux faits et non aux émotions. Cette étape vous aidera également à identifier les véritables sources du conflit, souvent cachées derrière des griefs apparents. Il faut également savoir aborder les personnalités difficiles...

   L'ouverture peut rester simple : « J'ai constaté [fait précis, daté]. Je souhaite comprendre comment tu vois la situation. » Aucune question sur les torts, aucune demande d'avis sur l'autre personne. La question utile porte sur le besoin : qu'est-ce qui devrait changer concrètement pour que le travail redevienne possible ?

   Une règle de confidentialité annoncée en début d'entretien : ce qui est dit ne sera pas rapporté tel quel, mais les points nécessaires à la résolution seront repris en réunion commune, après accord. Sans cette annonce, la parole reste verrouillée.

4. Réunir les parties prenantes

   Après avoir entendu individuellement les protagonistes, organisez une réunion pour qu'ils puissent échanger dans un cadre sécurisé et sous votre supervision. Assurez-vous que les échanges restent respectueux et orientés vers la résolution. Vous jouez ici le rôle de médiateur.

   Cette réunion se prépare. Quatre points à poser avant d'ouvrir la discussion :

   • La durée annoncée, une heure maximum
   • L'objectif : trouver un mode de fonctionnement, pas désigner un responsable
   • Le tour de parole : chacun expose sa version sans être interrompu
   • Ce qui sort de la salle : uniquement les engagements pris

   Le manager écrit au tableau ou sur un document partagé les points d'accord au fur et à mesure. Ce geste change la dynamique : la discussion se déplace de la personne vers le contenu affiché.

5. Identifier des solutions communes

   Votre objectif est de guider les protagonistes vers un compromis acceptable pour tous, un accord gagnant-gagnant. Cela peut nécessiter plusieurs échanges. Favorisez les discussions constructives, en mettant l'accent sur les intérêts communs et les objectifs collectifs. C'est un rôle de médiation.

   La méthode consiste à passer des positions aux besoins. Une position s'énonce ainsi : « je veux être seul sur ce dossier ». Le besoin derrière est souvent différent : ne plus découvrir une décision après coup. Deux positions incompatibles cachent presque toujours deux besoins compatibles.

6. Mettre en place un plan d’action

   Une fois les solutions identifiées, formalisez un plan d’action clair. Précisez les responsabilités de chacun et établissez un calendrier pour suivre l’évolution de la situation.

   C'est l'étape la plus souvent sautée, et celle qui décide du reste. Sans document, les engagements pris en séance se diluent avant la fin du mois et personne ne peut dire qui n'a pas tenu quoi. Le format tient en un tableau d'une demi-page, rédigé pendant la réunion et envoyé aux deux protagonistes dans la journée.

   Engagement	Qui	Observable à quoi	Échéance
   Compte rendu écrit après chaque échange client	A	Mail envoyé aux deux, le jour même	Immédiat
   Validation avant tout envoi de devis	A et B	Trace de validation dans le CRM	Immédiat
   Point d'avancement hebdomadaire à deux	A et B	Créneau récurrent posé dans l'agenda	Semaine suivante
   Répartition du portefeuille clarifiée par écrit	Manager	Document diffusé à l'équipe	15 jours

   Une ligne réservée au manager change la perception de l'exercice. Le conflit n'est plus présenté comme un problème entre deux personnes, mais comme une situation à laquelle l'encadrement contribue aussi.

7. Assurer le suivi

   Votre travail ne s’arrête pas une fois le conflit résolu. Suivez régulièrement la situation pour éviter que les tensions ne réapparaissent. Restez attentif aux signes de rechute et intervenez dès que nécessaire.

   Une cadence simple suffit : un point individuel à quinze jours, un point commun à six semaines, une dernière vérification à trois mois. Passé ce délai sans incident, le sujet peut être considéré comme clos et le dire explicitement fait partie du travail.

   En cas de rechute, inutile de reprendre la séquence depuis le début. La question devient : l'accord n'a pas été tenu, ou l'accord ne tenait pas la réalité du travail ? Dans le second cas, le problème est organisationnel et se règle avec l'organisation, pas avec un nouvel entretien.

Passer la main aux RH : quand ce n'est plus un simple conflit

La médiation menée par le manager ne convient pas à toutes les situations. Certaines en sortent, et les traiter comme un conflit ordinaire expose l'entreprise autant que les personnes concernées.

Après la résolution : ancrer les règles et éviter la rechute

Une fois le conflit réglé, l'équipe a observé la scène. La question qui reste posée est simple : que se passera-t-il au prochain désaccord ? Y répondre explicitement est ce qui évite la rechute.

Trois actions se mènent dans le mois qui suit :

• Écrire les règles d'échange de l'équipe : trois à cinq règles maximum, formulées en comportements et non en valeurs. « Un désaccord se dit à la personne concernée avant d'être dit au manager » est une règle utilisable.
• Ouvrir un espace où les désaccords se disent : un point d'équipe mensuel avec un temps dédié aux irritants évite que les tensions s'accumulent jusqu'au prochain incident.
• Corriger ce qui a rendu le conflit possible : périmètres, charge, circuit de validation. Sans cette correction, le même conflit se reproduira avec d'autres personnes.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.