Grille de BLAKE et MOUTON : 5 grands types de management

Qu'est-ce que la grille de Blake et Mouton ?

Robert Blake - docteur en psychologie et en droit - et Jane Mouton - également docteure en psychologie, tous deux théoriciens en management, ont travaillé ensemble dans les années 60-70 à l'université du Texas et ont formalisé "the managerial grid".

Cette grille managériale définit différents modèles comportementaux de leadership selon 2 critères : le souci de la rentabilité d'une part, et d'autre part, l'intérêt pour le facteur Humain.

5 grands types de management, aisément repérables et cartographiés, sont ainsi caractérisés à travers cette matrice.

L'intérêt de cette approche ? Elle permet à tout manager de prendre du recul sur sa pratique quotidienne et d'identifier son style dominant. Plus qu'un simple outil de diagnostic, la grille de Blake et Mouton devient un véritable levier de développement personnel pour les managers qui souhaitent faire évoluer leur posture ou l'adapter aux contextes.

Blake et Mouton : le principe de la grille managériale

Cette matrice managériale s'articule autour de 2 axes :

• en abscisses : intérêt du management pour la production (résultats, rentabilité, atteinte des objectifs),
• en ordonnées : attention du manager pour l'Humain (bien-être, relations interpersonnelles, besoins de ses collaborateurs).

Blake et Mouton découpent leur grille en 9 valeurs pour chaque axe. Le résultat de cette analyse est la mise en valeur de 5 styles prédominants de management selon le degré de préoccupation du manager pour les résultats couplé à son degré d'attention pour le facteur Humain. Le premier chiffre donne la valeur pour le degré d'orientation "production" - abscisse, le second pour l'Humain - ordonnée.

 

Cette graduation en 9 points est intéressante car elle permet de nuancer les différents styles de gestion. Un point fort pour éviter les catégorisations trop binaires. Un manager peut ainsi se situer en 7,3 ou en 4,8, révélant des profils bien plus complexes que les 5 archétypes principaux. Cette finesse d'analyse fait toute la richesse de ce modèle managérial.

Les 5 styles de management selon Blake et Mouton

1. Le management laxiste (1,1) : "laisser faire" - quand l'évitement devient la règle

   Style de management caractérisé par un management laxiste. Ce profil de manager évite toute situation difficile (conflits, confrontations...) et ne prend pas position sur les sujets dont il a la responsabilité. Ce type de manager est très peu concerné, que ce soit par les résultats obtenus ou bien encore le bien-être de son équipe. C'est un partisan du moindre effort. On pourrait dire qu'il fait le strict minimum dans le seul objectif de conserver son poste.

   Dans les faits, ce style de leadership se manifeste par une absence quasi totale de prise de décision. Le manager délègue sans accompagner, fuit les échanges difficiles et ne structure pas le travail de son équipe. Les collaborateurs se retrouvent livrés à eux-mêmes, sans cap ni soutien managérial.

   Les effets : dysfonctionnement chronique de l'organisation et contestation permanente des collaborateurs.

   En pratique : ce style est heureusement rare dans les organisations, mais peut apparaître chez des managers en fin de carrière désengagés, en situation de burn-out, ou placés sur un poste managérial sans réelle vocation ni formation.

2. Le management social (1,9) : la priorité au bien-être de l'équipe

   Type de management qualifié parfois de paternaliste, participatif ou bien encore "country club" - "camp de loisirs" - pour nos amis outre-Atlantique. Les collaborateurs sont au centre des préoccupations de ce genre de manager. Ils sont écoutés, choyés. Le manager développe des relations de qualité avec son équipe, sans forcément se soucier des objectifs fixés.

   Toutefois, ce type de management est-il réellement centré sur l'équipe et le bien-être, l'épanouissement de chacun ou bien plutôt sur le désir d'un cadre à être apprécié de ses collaborateurs ?

   Ce style approprié dans certains contextes, notamment lors de périodes de transition ou de reconstruction d'équipe, montre rapidement ses limites lorsque les résultats deviennent prioritaires. Les managers adoptant cette posture ont souvent du mal à formuler des suggestions exigeantes ou à confronter leurs collaborateurs sur des aspects de performance.

   Les effets du management social : bonne ambiance de travail, mais production en retrait, feedback constructif souvent absent.

3. Le management intermédiaire (5,5) : l'art du compromis permanent

   Ce style de management est également appelé politique. Il représente la voie de l'équilibre entre orientation vers l'Humain (prise en compte des besoins) et résultats. Le manager adoptant un mode de management dit "intermédiaire" est l'homme du compromis : de la productivité, certes, mais pas à n'importe quel prix, notamment en ce qui concerne l'épanouissement des personnes de son équipe.

   Cette forme de management correspond souvent à une approche prudente, où le manager cherche à satisfaire tout le monde sans vraiment trancher. Il navigue entre les demandes de sa hiérarchie et les attentes de son équipe, tentant de ménager la chèvre et le chou. S'il permet d'éviter les conflits ouverts, ce style conduit rarement à l'excellence.

   Les conséquences du management intermédiaire : en voulant tout concilier, les résultats demeurent très moyens et l'équipe loin de sa performance optimale.

   Point de vigilance : ce style, bien que séduisant par son apparente modération, peut révéler un manque de courage managérial. Les différents styles de management ont leur pertinence selon le contexte, mais le compromis permanent n'est généralement pas la voie de l'excellence durable.

4. Le management autoritaire (9,1) : centré sur la tâche

   Un style autoritaire induit par la peur viscérale de l'échec du manager centré sur la production au détriment de l'humain. Le manager adoptant cette posture utilise ses collaborateurs comme des pions qu'il place astucieusement afin d'atteindre les objectifs fixés. Pour ce faire, il met en oeuvre une batterie d'outils afin de contrôler ses subordonnés qui doivent obéir sans questionner.

   Ce management traditionnel, encore répandu dans certains secteurs industriels ou financiers, repose sur une vision mécaniste de l'organisation. Le manager ne cherche pas à motiver intrinsèquement ses équipes, mais à obtenir leur conformité par la directive et le contrôle. Les suggestions des collaborateurs sont rarement sollicitées, et quand elles le sont, c'est davantage par forme que par réelle ouverture.

   Les effets : performance à court terme, mais démotivation du personnel (qui ne fait que ce qu'obéir aux ordres sans pouvoir jamais proposer quoi que ce soit).

5. Le management intégrateur (9,9) : l'équilibre optimal entre résultats et humain

   Ici on optimise les ressources humaines pour l'atteinte d'objectifs partagés. La notion d'équipe est importante. Le manager adopte une posture démocratique. Il est une personne ouverte d'esprit, charismatique et souvent inspirante. L'implication et la participation de chacun sont maximales. L'intelligence collective est mise au service de l'organisation.

   Ce style de leadership repose sur la conviction que les meilleurs résultats s'obtiennent en associant pleinement les collaborateurs aux décisions qui les concernent. Le manager sait déléguer avec discernement, faire confiance et créer les conditions de l'autonomie. Il combine exigence sur les objectifs et attention portée au développement de chacun.

   Les managers persuasifs de ce type ne craignent pas les débats contradictoires. Au contraire, ils les encouragent car ils savent que c'est dans la confrontation constructive des idées que naissent les meilleures solutions. Leur style de leadership favorise l'engagement et la responsabilisation de l'ensemble de l'équipe.

   Les avantages : une orientation impliquant les collaborateurs, ce qui induit des performances élevées, une meilleure gestion des conflits et des périodes de tension ainsi que de meilleures décisions. Un modèle vers lequel tout manager devrait idéalement tendre, même si ce style de management demeure relativement difficile à appliquer à grande échelle.

Comment utiliser cette matrice dans votre pratique managériale ?

La grille de Blake et Mouton peut être utilisée à diverses fins :

• support pour adapter son mode de management en fonction des attentes et du contexte, en gardant toutefois un certain recul afin de ne pas tomber dans le piège du 9,9 quasi systématique en auto-évaluation.
• analyse et coaching de manager : un regard externe permet une analyse plus fine du mode de leadership prédominant de tel ou tel manager et ainsi apporter des corrections plus subtiles dans le mode de management de ce dernier.

Adapter son style selon les situations

L'un des enseignements majeurs de la grille managériale de Blake et Mouton est qu'il n'existe pas de style universellement efficace. Un manager aguerri sait adapter son style en fonction du niveau de maturité de son équipe, de l'urgence de la situation ou de la nature des enjeux.

Par exemple, face à une crise nécessitant une prise de décision rapide, un manager habituellement collaboratif pourra temporairement adopter une posture plus directive (tendance 9,1). À l'inverse, lors du lancement d'un projet innovant nécessitant créativité et engagement, même un manager plutôt orienté tâches aura intérêt à s'ouvrir davantage aux contributions de son équipe.

Un outil de développement personnel pour les managers

Au-delà du diagnostic, cette grille constitue un excellent support de développement. Elle permet d'identifier les zones de progression prioritaires et de travailler de manière ciblée sur certaines dimensions du leadership. Un manager conscient de son profil 8,3 pourra ainsi travailler spécifiquement sur sa capacité à écouter, à créer du lien et à prendre en compte les besoins de son équipe.

De nombreux programmes de formation managériale utilisent cette grille comme fil rouge, permettant aux participants de mesurer leur évolution au fil du temps et d'expérimenter différentes postures en situation réelle.

Forces et faiblesses du modèle de Blake et Mouton

Les atouts indéniables de ce modèle managérial

Cette matrice permet de définir les grands contours des différents types de leadership et à tout manager de prendre conscience de son mode de management dominant.

Par ailleurs, c'est un outil intéressant pour le dirigeant qui peut, avec l'aide de cette grille et en toute objectivité, adapter et/ou corriger son mode de management.

Sa force réside dans sa simplicité visuelle : en un coup d'œil, on comprend où l'on se situe et vers quelle direction évoluer. Cette clarté en fait un excellent support de discussion entre un manager et son coach, ou entre un manager et son propre responsable hiérarchique. Elle offre un langage commun pour parler de leadership sans tomber dans le jargon complexe.

Les limites à garder en tête

Le style de management ne se limite pas aux objectifs et à l'Humain. Même si cette grille reflète plus ou moins la personnalité du manager, celle-ci ne se limite pas ces 2 seules composantes. Les compétences du manager, notamment les soft-skills dont il fait preuve - sont autant d'éléments à prendre en considération. Le contexte, la situation du moment sont également à prendre en compte.

Certains leaders possèdent parfois plusieurs types de management avec lesquels ils jonglent au gré de leur ambition.

Par ailleurs, le manque d'objectivité du manager peut parfois fausser l'analyse. En effet, ce que perçoit ce dernier quant à son style d'encadrement peut être perçu totalement différemment par ses collaborateurs.

Vers quel style de leadership devez-vous tendre ?

La grille managériale de Blake et Mouton reste, plus de 60 ans après sa création, un outil précieux pour tout manager soucieux de progresser dans sa pratique. Elle offre un cadre de réflexion simple mais puissant pour comprendre ses propres tendances et identifier les leviers de développement prioritaires.

Plutôt que de viser systématiquement le style 9,9, l'objectif est de développer votre flexibilité managériale : savoir passer d'un style à l'autre selon les besoins, tout en gardant comme cap l'équilibre entre performance et développement humain. C'est cette agilité qui caractérise les managers les plus efficaces.

Commencez dès aujourd'hui par faire le point sur votre propre style. Demandez un feedback à vos collaborateurs, identifiez vos zones de confort et de progression, et fixez-vous un ou deux objectifs concrets de développement managérial. La prise de conscience est déjà le premier pas vers un leadership plus conscient et plus impactant.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.