Adapter son leadership grâce au management situationnel

Management situationnel : pourquoi adapter son style à chaque collaborateur ?

L'objectif de tout manager est de développer les compétences et l'autonomie de ses troupes afin d'en tirer la plus grande efficacité possible à la réussite de sa mission.

Un constat : un même style de management ne fonctionne pas toujours

Pourtant, certains peinent dans leur rôle de leader. Pourquoi ce qui marche avec telle personne s'avère totalement infructueux avec une autre ? Pourquoi ce qui a fonctionné lors de la gestion de tel projet échoue lamentablement sur tel autre ?

Il est essentiel pour le leader de faire preuve d'adaptation et d'une grande flexibilité. Car s'il dispose de tout un panel d'outils sur lesquels il peut s'appuyer pour mener à bien ses missions, se cantonner toujours aux mêmes méthodes sans prendre le temps de jauger plus en avant la situation ainsi que les collaborateurs investis serait pure folie.

Le principe du leadership situationnel

C'est précisément là qu'intervient le leadership situationnel. Paul Hersey, économiste américain spécialiste en management et Kenneth Blanchard, auteur américain spécialisé en management, sont les créateurs de la théorie dite du leadership situationnel. Ils ont établi que pour être optimal, le style de management d'un leader doit être adapté à la personne ou au groupe qui sont sous sa responsabilité. Ce, en fonction, notamment, de la maturité professionnelle et la motivation de chacun, composantes essentielles à l'autonomie dans le travail.

Les critères à observer avant d’adapter son management

Les 2 experts américains estiment ainsi que pour être bon dans sa mission, un leader se doit d'analyser et s'adapter aux compétences (savoir), à l'expérience (savoir-faire) et la motivation (volonté de faire) de chacun pour chacune des missions confiées. C'est d'autant plus avéré dans le monde professionnel actuel, en constante mutation. Un univers qui évolue à grande vitesse et dans tous les sens, où il est crucial de s'adapter rapidement et en permanence si l'on ne veut pas être mis sur le banc de touche.

Remarque : le degré de maturité professionnelle sera déterminé pour chaque projet/tâche et non défini de manière générale et définitive, car un individu peut faire preuve d'une grande maturité de travail pour telle activité alors que sur un tout autre projet, il se montrera plus immature.

Les 4 styles de leadership situationnel

Un modèle a donc été défini selon 4 grands styles de management : directif, persuasif, participatif et délégatif, que le manager devra adopter selon les circonstances et qui se caractérisent ainsi :

• Management directif (Style 1 ou S1) : le manager dicte à ses collaborateurs ce qu'il faut faire et comment le faire, sans plus d'informations. Tous devront exécuter à la lettre ce qui leur a été demandé.
• Management persuasif (Style 2 ou S2) : le manager convainc et oriente ses troupes en leur communiquant quelques données.
• Management participatif (Style 3 ou S3) : le manager implique davantage son équipe. Les décisions sont prises collégialement et les initiatives encouragées.
• Management délégatif (Style 4 ou S4) : tout en conservant un certain regard et en restant disponible, le manager délègue une bonne partie de ses responsabilités à ses collaborateurs.

Ces quatre types de management ne sont pas des cases figées. Un bon manager situationnel navigue entre ces différents styles au fil des projets, des équipes et des contextes. C'est précisément cette capacité d'adaptation, ce style relationnel fort, qui distingue un manager efficace d'un simple gestionnaire.

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Les 4 niveaux de maturité professionnelle

Hersey et Blanchard ont déterminé 4 degrés de maturité, définis selon le besoin d'accomplissement et d'auto-réalisation de chacun, ses compétences ainsi que son degré de motivation quant à la réalisation des objectifs fixés et la réussite globale de l'entreprise. Ils ne sont en aucun cas un jugement de valeur sur la personne en tant que telle, mais bien attribués pour une tâche/un projet bien spécifique.

Ces 4 niveaux sont siglés "M" pour Maturity et sont définis ainsi :

• M1 : individus avec de trop faibles connaissances, trop peu - voire pas du tout - qualifiés pour pouvoir être autonomes.
• M2 : collaborateurs consentants, mais n'ayant pas toutes les compétences nécessaires pour mener à bien le projet.
• M3 : personnes volontaires ayant les connaissances adéquates à la réalisation de la tâche, mais manquant de confiance.
• M4 : hautement qualifiés et motivés, empreints de la confiance nécessaire, ces individus sont totalement aptes à avancer seuls et à prendre initiatives et décisions, le cas échéant.

Hersey estime par ailleurs que l'on peut, en outre, distinguer 4 degrés d'exécution (en anglais "Do", symbolisé par la lettre D) qui pourront être améliorés par un management adapté :

• D1 : peu de compétences et peu d'engagement
• D2 : peu de compétences, mais très volontaire
• D3 : bonnes compétences, mais engagement faible ou fluctuant
• D4 : bonnes compétences et fort engagement

La lecture croisée des niveaux M et D permet au manager de poser un diagnostic précis sur chaque collaborateur, pour chaque mission. Une même personne peut se trouver en M4 sur la gestion de projet et en M1 sur l'utilisation d'un nouvel outil numérique. C'est toute la richesse et la complexité du management situationnel. Ce niveau d'autonomie de la personne n'est jamais figé : il évolue avec l'expérience professionnelle, la formation et la confiance en soi.

Quel style de leadership adopter dans quelle situation ?

En fonction de ces variables, le manager adopte sa posture afin de maximiser l'efficacité de son management et ainsi mener chacun vers le succès, tant individuel que collectif.

Ainsi, en tant que manager, vous devez maîtriser ces 4 différents styles de management et savoir naviguer aisément de l'un à l'autre en fonction des circonstances et de la personne en face de vous. Votre objectif étant toujours de développer l'autonomie de vos collaborateurs dans le travail, élément clé dans la réalisation des projets et l'atteinte des objectifs.

Leadership directif (telling) - style S1

Vous adopterez un management directif lorsque le niveau de maturité de votre collaborateur pour ladite mission est le moins élevé (M1) : travailleurs débutants peu qualifiés ; jeunes collaborateurs peu éprouvés au monde du travail ; personnes en situation de certains handicaps ; collaborateurs non habitués à travailler sur un projet bien spécifique qui requiert des aptitudes et/ou des processus particuliers ; etc.

Ce style de direction est aussi pertinent en situation de crise ou face à des délais très courts, où la prise de décision rapide prime sur la concertation. L'important est de ne pas le confondre avec un management autoritaire ou autocratique. Le leadership directif structure et guide sans pour autant brimer l'initiative à long terme. C'est un style de commandement provisoire, pas une posture définitive.

Votre rôle - posture à adopter : décider, structurer le travail, donner des instructions claires et précises et veiller de près à ce que celles-ci soient respectées.

Leadership persuasif (selling) - style S2

Ce style de management est préconisé face à des collaborateurs ayant des compétences plus affirmées que les précédents, mais qui, toutefois, n'ont pas toutes les cartes en main ou l'expérience nécessaire pour mener à bien la tâche qui leur a été confiée. Ou bien qui ne sont pas totalement convaincus par le projet en lui-même, manquent de motivation ou/et ont besoin de plus amples explications pour se mettre en marche.

Le style persuasif repose sur la capacité du manager à expliquer le sens des décisions, à mobiliser l'intelligence collective et à fédérer ses collaborateurs autour d'un objectif commun. C'est un style relationnel fort, qui exige de l'empathie, une écoute active réelle et une maîtrise de l'assertivité. Convaincre ne signifie pas imposer : il s'agit d'engager chaque membre de l'équipe dans une logique d'action partagée.

Votre rôle - posture à adopter : décider, convaincre, expliquer, mobiliser, fédérer, motiver et contrôler.

Leadership participatif (participating) - style S3

Un style à adopter envers les membres de votre équipe ayant une bonne dose de connaissances et de savoir-faire quant à la tâche à accomplir et qui ne manquent pas de motivation, ni d'entrain, mais qui peuvent avoir besoin d'être réconfortés dans leurs prises de décision et/ou choix tout au long du projet.

Dans ce mode de management collaboratif, le manager passe d'un rôle d'ordonnateur à celui de facilitateur. Il crée les conditions favorables à la prise d'initiative, valorise les suggestions de ses collaborateurs et renforce ainsi leur confiance et leur autonomie. C'est un levier puissant pour développer l'esprit d'équipe, la cohésion et l'intelligence émotionnelle au sein d'une équipe. Le management participatif favorise aussi la prise d'initiative et prépare les collaborateurs à évoluer vers une plus grande autonomie.

Votre rôle - posture à adopter : encourager le dialogue et les initiatives, écouter, rassurer, conseiller, partager, impliquer dans les décisions.

Leadership délégatif (delegating) - style S4

Ce dernier échelon du management est réservé pour vos collaborateurs les plus aguerris, en qui vous avez totale confiance. Et que vous savez être parfaitement aptes à réaliser telle ou telle tâche sans que vous n'ayez à intervenir.

Déléguer ne signifie pas abandonner. Le manager délégatif reste disponible, fixe des objectifs clairs et suit les résultats à distance. Ce mode de management stimule la prise d'initiative, renforce le niveau d'autonomie des collaborateurs expérimentés et libère du temps managérial pour se concentrer sur des missions à plus forte valeur ajoutée. C'est le style approprié pour faire progresser vos meilleurs éléments et consolider leur leadership au sein de l'équipe.

Votre rôle - posture à adopter : responsabiliser, transmettre, déléguer, être disponible, faire confiance.

Les erreurs courantes en management situationnel

L'erreur serait d'adopter le même style de management avec tout le monde et en toute circonstance. Déléguer totalement un projet à un collaborateur nouvellement dans le service ou l'entreprise. Ou bien encore manager en mode directif un collègue déjà rompu et reconnu expert dans la tâche confiée vous mènerait droit dans le mur ! Démotivation, perte de repères, manque de confiance, gaspillage d'énergie et de talents et surtout échec assurés !

Le management situationnel exige un autodiagnostic régulier et une vraie capacité à prendre du recul sur ses propres pratiques managériales. Voici les trois pièges les plus fréquents à déjouer :

Gérer les situations difficiles fait partie intégrante du rôle du manager. Dans ces moments-là, la tentation est forte de revenir à un style autoritaire ou hiérarchique. Or, c'est souvent le contraire qui s'impose : écouter davantage, recadrer avec bienveillance et adapter son style relationnel pour maintenir la cohésion d'équipe.

Vers un style de management maîtrisé

Le management situationnel selon Hersey et Blanchard offre aux managers un cadre structuré et pragmatique pour adapter leur style de direction à chaque collaborateur et à chaque situation. Mais il ne s'agit pas d'une recette miracle : c'est une compétence managériale qui se construit dans la durée, par l'observation, la remise en question et la pratique terrain.

L'objectif final reste inchangé : développer les compétences et l'autonomie de ses troupes afin d'en tirer la plus grande efficacité possible à la réussite de sa mission. Un bon manager situationnel n'est pas celui qui applique mécaniquement un modèle de leadership, mais celui qui place toujours le développement de ses collaborateurs au cœur de ses décisions.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.