Pression et performance : le bon équilibre

Maj le 08/11/2019 par Laurent GRANGER

Entre en demander trop et pas assez, comment trouver le bon équilibre pour une performance optimale ? Trop de pression et c'est l'épuisement assuré, voire le burnout. Pas assez et c'est la motivation qui en pâtit sérieusement.

Pour améliorer votre façon de manager, il est important de comprendre le lien existant entre la pression ressentie par tout un chacun et sa propre performance

Avez-vous déjà remarqué une augmentation radicale de votre efficacité lorsque vous vous approchez de la deadline ? Vous êtes dans un état propice pour mobiliser toutes vos ressources et celles des autres afin d'atteindre vos objectifs.

A l'inverse, comment entrez-vous dans un projet avec une échéance lointaine ? Peut-être d'une manière plus détendue. Vous prenez alors plus de temps pour planifier vos tâches. Comment qualifiez-vous alors votre performance dans cette phase ?

Autre cas, la deadine de votre projet est très proche. Sauf qu'il n'est pas le seul projet dans ce cas. Et c'est sans compter la pression du quotidien. L'urgence et l'importance se confondent . Sentez-vous cet état ? Etes-vous encore totalement performant dans cette situation ? 

 A travers ces exemples vous comprendrez combien l'équilibre existant entre le niveau de pression subit et les résultats est complexe .

La théorie avec le modèle de Yerkes-Dodson 

Pour bien intégrer cette relation, revenons sur l a courbe en "U" inversé dérivée du modèle de Yerkes-Dodson mis au point en 1908, par les psychologues Robert Yerkes et John Dodson.

Courbe de Yerkes et Dodson ou "u" inversé : pression et performance

Cette courbe montre :

- dans la zone A, une faible pression ne crée pas une motivation suffisante pour exploiter tout le potentiel de la personne. 

- dans la zone C, la tension, trop forte, génère un stress nocif aux performances . Plus grave, voire nocif à la santé.

- dans la zone B, la tension est idéale. Elle favorise les meilleurs résultats de chacun. Une pression motivante, impliquante, dynamisante qui donne l'accès à tout son potentiel. On parle aussi de stress positif. 

Les limites du modèle

Le modèle ne renseigne pas quant aux différents seuils. D'ailleurs la pression exercée n'est pas intrinsèquement mesurable . Aussi, en tant que manager, seules votre sensibilité, votre capacité d'écoute et de perception des signaux émis par vos collaborateurs peuvent vous renseigner quant au niveau de pression que vous exercez sur eux. 

D'autant que vous n'êtes pas le seul à générer du stress . Personnels ou liés à la situation, d'autres facteurs entrent bien évidemment en ligne de compte. Notamment :

  •  le niveau d'anxiété (liés par exemple à des préoccupations personnelles). Il est générateur d'un manque de concentration et d'une sensibilité accrue à la pression ;
  •  le  profil personnel , dont la capacité de résistance au stress, à la fatigue, etc. ;
  •  le  niveau de compétence face à la tâche à mener. La consommation d'influx sera d'autant plus importante sans la maîtrise des compétences adéquates ;
  •  la complexité de la tâche . Celle-ci peut nuire à la concentration exigée ;
  •  les enjeux de la mission ;
  •  le support et les ressources mis à disposition ;
  •  des difficultés professionnelles (exemple : difficulté d'intégration d'un collaborateur au sein d'une équipe) ;
  •  les obstacles organisationnels tels que la lourdeur administrative, les jeux de pouvoir...

Tous ces facteurs influent sur le stress ressenti par chacun. Avec le même niveau d'exigence, vous allez booster un collaborateur et créer un supplément de pression inhibant pour un autre.

Encore une fois, être manager demande des qualités personnelles d'écoute et d'empathie afin de faire ressortir le meilleur de chaque membre de son équipe.

Ce modèle reste toutefois intéressant à garder en tête pour ne pas oublier cette forme en U inversé, où l'optimum se situe au milieu de la courbe.

 

La pratique : comment trouver le bon niveau ?

Dynamiser son équipe

En tant que managers, vous êtes confrontés à 2 interrogations :

- Exercez-vous un niveau d'exigence optimal ?

- Par quels moyens augmenter la tension ou bien la diminuer, le cas échéant ?

1 - Comment évaluer le niveau de pression que vous exercez ?

L' observation et la connaissance de votre équipe sont les clés de votre mode de management.

Est-ce que certains de vos collaborateurs semblent en-dessous de ce qu'il peuvent produire ? Ont-ils des comportements qui laissent penser à un manque d'implication (moins concentrés, des pauses qui s'éternisent , etc.) ?

Au contraire, montrent-ils des signes de nervosité inhabituels ? Deviennent-ils irascibles ? Ou bien encore font-il preuve d'une sous-performance anormale ? Sont-ils fatigués ? 

Le feedback prend toute son importance . Ces rendez-vous et retours au plus près de votre équipe vous aident à évaluer le niveau de pression auquel est soumis chacun de vos collaborateurs.

2  - Comment rectifier vos exigences ?

Comment monter le curseur de la tension dans les limites de l'efficacité optimale ?

Vos avez plusieurs outils à votre disposition pour dynamiser vos équipes :

  • Les objectifs sont un puissant levier, mais attention, mal calibrés, ils peuvent devenir une source de stress très importante.
  • Autre outil, les challenges . Bien conçus, ils déclenchent une tension positive. Là encore, soyez attentifs à générer un "bon" stress et non un "mauvais"... 
  • Il vous est également possible de donner plus d'importance à la mission conduite . Expliquez les enjeux pour l'entreprise, et in fine, pour votre collaborateur. L'idée est d'impliquer, de responsabiliser en donnant plus de dimension, d'épaisseur au travail quotidien.
  • Autre piste : soulignez les conséquences d'un échec possible . Là encore, le principe est de mieux communiquer pour impliquer.

Comment diminuer la pression ?

Quels sont les moyens à votre disposition pour abaisser le niveau de pression ressenti par un collaborateur ?

  • Apportez du support : accompagnez plus étroitement vos collaborateurs  à l'aide de briefs plus fréquents . Adoptez une posture d'écoute pour épauler réellement les personnes en difficulté. Aidez-les à identifier et comprendre les problèmes , voire dans les cas extrêmes, offrez votre soutien dans la résolution des questions complexes . Dans tous les cas,  manifestez votre confiance . Votre attitude positive apportera un nouveau souffle. C'est un dopant naturel !!
  • Si besoin,  mettez à disposition des ressources complémentaires (moyens humains, budgétaires...) pour soulager le collaborateur en surchauffe.
  • Révisez les objectifs . Ou bien fractionnez-les en petites victoires. Il est plus dynamisant - et surtout moins épuisant - de remporter de petites réussites successives que de fournir un effort tendu sur une longue période avant d'apprécier les fruits de son implication.


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