Comprendre la structure matricielle

Maj le 07/04/2021 par l'équipe de Manager GO!

En organisation d’entreprise, afin d’éviter les inconvénients des structures fonctionnelles (rigidité et capacité d’adaptation lacunaire) et divisionnelles (cohérence globale et coopérations insuffisantes), une alternative intéressante dans la structuration de son entreprise consiste à adopter une structure matricielle.

Définition

Dans l’organisation des activités de l’entreprise, la structure matricielle - ou structure par projet - combine un double découpage à la fois par fonction et par division avec une approche par projet. C’est pourquoi la structure matricielle, qui est une structure multidimensionnelle, est aussi nommée structure “par projet” (ou groupe de projets). La structuration de l’activité se fait selon les deux niveaux opérationnels et fonctionnels.

Caractéristiques de la structure matricielle

On trouve cette structure dans les grandes entreprises qui ont des lignes de produits variées et qui doivent gérer des projets longs et complexes dans un environnement de travail à évolution rapide.

Cette structure adopte une démarche sur le mode projet et répond également à un besoin de transversalité et de coopération. Les collaborateurs travaillent ensemble sur un projet commun et cela permet de croiser les spécialisations en concentrant les compétences et les capacités techniques dans une même division.

La structure définit des groupes de travail dont les uns relèvent d’une logique opérationnelle et les autres d’une logique fonctionnelle. Certains managers endossent donc une double responsabilité dans l’organisation : une responsabilité opérationnelle (un produit) et une responsabilité fonctionnelle (ou géographique sur un pays par exemple). Les responsables de projet et les services fonctionnels assurent l’expertise et la coordination.

Cette structure, pour les multinationales, facilite la combinaison approche globale et adaptation locale. De plus, la structure matricielle favorise le développement d’innovations.

Visuel structure matricielle min

Exemple de structure matricielle

Boeing a depuis longtemps adopté une structure matricielle. Ses différentes unités conjuguent ensemble branche de spécialité (moteur, ailes, système de guidage, etc.) et division par type de projet ou programme (par modèle d’avion : 737, 757, …).

La structure matricielle convient tout particulièrement aux projets complexes et d’envergure (nouveaux modèles de véhicule, etc.) qui requièrent de multiples collaborations.

Au sein de l’entreprise, l’activité se fait donc par groupes de projets.

Avantages de la structure matricielle

Cette approche organisationnelle, en synthétisant judicieusement la division et la fonction avec un focus projet, présente un certain nombre d’intérêts.

Les entités spécialisées apportent beaucoup d’efficacité à la mise en œuvre des projets. Les managers sont plus impliqués dans la prise de décision. Les salariés bénéficiant de compétences techniques spécialisées sont mobilisés et plus motivés. Le contact direct des exécutants avec les divers responsables fluidifient l’activité en facilitant la communication interne, et la diffusion des connaissances ainsi que le partage des expériences sont favorisés.

Ses principaux atouts

  • développement d’activités innovantes
  • efficacité du mode projet, même pour les plus complexes
  • coordination optimale entre les fonctions et synergie des expertises
  • économies d’échelle

Risques de la structure matricielle

Aucune structure organisationnelle n’est absolument parfaite et la structure matricielle ne fait pas exception et peut occasionner quelques difficultés.

Les échanges entre groupes de projets peuvent être insuffisants et entraîner des longueurs dans les circuits de décision.

La coordination générale peut être difficile et la dissolution de l’unité du commandement risque de produire des confusions et des conflits, les salariés étant placés sous la responsabilité hiérarchique de plusieurs supérieurs (par exemple un responsable de division et un autre de fonction) dont les objectifs sont différents. Cela peut être source de stress et de conflits internes, voire de démotivation.

Il en est de même en ce qui concerne la complexité des tâches à réaliser. Les managers aux objectifs différents peuvent également entrer en conflit. La performance de l’entreprise peut alors être menacée. Enfin, cette structure est inadaptée pour les grandes entreprises dont les activités sont trop décentralisées.

Les points de vigilance

  • prise de décision lente
  • confusions possibles dans la hiérarchie des priorités
  • conflits potentiels
  • efficacité de l’encadrement
  • spécialisation des salariés qui coûtent cher à l’entreprise, et remplacements difficiles en cas d’indisponibilité.


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