Démarche GPEC : plan, outils et exemple en 4 étapes

Qu'est-ce que la GPEC ? définition et enjeux du management RH

La GPEC est un outil de gestion RH préventif visant à analyser les contraintes imposées par votre environnement et les choix stratégiques à opérer pour relever au mieux les défis de demain. Concrètement, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences consiste à projeter, sur trois à cinq ans, l'évolution des métiers, des effectifs et des qualifications nécessaires à l'organisation. Il s'agit d'une démarche importante pour la pérennité de l'entreprise, puisqu'elle répond à une question majeure : « comment m'assurer d'avoir les bonnes compétences au bon endroit et au bon moment pour déployer ma stratégie ? »

Pour le management d'entreprise, la GPEC n'est pas qu'un sujet RH isolé : c'est un outil de pilotage qui conditionne directement la capacité de l'organisation à exécuter sa stratégie. Un manager qui ignore les écarts de compétences de son équipe pilote à l'aveugle ses projets de demain.

Etape 1 : préparez et cadrez votre projet GPEC

Avant tout diagnostic, une démarche GPEC réussie commence par une phase de cadrage. C'est l'étape la plus souvent négligée, et pourtant celle qui conditionne l'adhésion de toute l'organisation au projet.

Définissez le périmètre et les objectifs

Posez d'abord le cadre : quels métiers, quels services, quel horizon temporel ? Une GPEC peut couvrir l'ensemble de l'entreprise ou se concentrer sur les métiers les plus exposés à des mutations (digitalisation, transition écologique, départs en retraite massifs). Mieux vaut un périmètre restreint mais traité en profondeur qu'un projet trop large qui s'essouffle au bout de six mois.

Mobilisez les bons acteurs dès le départ

Les principaux intervenants à associer à cette phase de cadrage sont les suivants :

• Les membres de la direction et l'équipe RH assurent le pilotage du projet GPEC (dont l'implémentation éventuelle dans le SIRH).
• Les managers, à partir d'une stratégie, déclinent les besoins opérationnels en ressources : ce sont eux qui connaissent le mieux les tensions de compétences sur le terrain.
• Les représentants du personnel interviennent au cours de la négociation préalable à la mise en place du projet GPEC, et aident à déterminer les mesures d'accompagnement à appliquer.
• Les collaborateurs sont impliqués au projet puisqu'il s'agit d'une démarche participative et globale de la structure. Il s'agit également ici d'éviter de devoir faire face à des résistances aux évolutions.

Etape 2 : diagnostiquez vos emplois et compétences actuels

La mise en place d'une GPEC passe inévitablement par la réalisation d'un diagnostic de l'existant concernant vos métiers, compétences et profils de collaborateurs. L'objectif étant de faire un état des lieux des besoins en termes d'emplois et compétences pour orienter au mieux les décisions stratégiques en aval.

Après avoir réalisé votre autodiagnostic, dégagez-en vos besoins principaux en termes de Ressources Humaines et posez-vous les bonnes questions. Gardez à l'esprit qu'il s'agit bien là d'identifier les écarts entre les compétences effectivement détenues par les salariés et celles attendues pour occuper les emplois de demain :

Les fiches de fonction sont-elles à jour ? Les compétences de vos collaborateurs sont-elles celles attendues au sein de votre entreprise ? Y'a-t-il des besoins en formation ? Des projets professionnels et personnels en cours ? Votre pyramide des âges est-elle équilibrée ?  Vos salariés se sentent-ils bien dans leurs postes aux vues de leurs compétences professionnelles ? Comment sont organisés les parcours de mobilité en interne ? La gestion de votre masse salariale est-elle optimisée ? Vos contrats de travail adaptés ? Comment sont gérés les départs dans votre entreprise et comment mettez-vous en place la transmission des connaissances en conséquence ? Quels emplois en évolution (technologique, organisationnelle ou sociale) nécessitent une adaptation ?

Autant de questions qui vous aideront à déterminer l'ampleur du projet à mettre en place en vue d'une amélioration en profondeur.

Les outils GPEC pour structurer votre diagnostic

En pratique, cette phase de diagnostic s'appuie sur des outils GPEC structurants :

• Redéfinition des fiches de poste avec les compétences clés qu'elles impliquent.
• Cartographie des postes, qui recense les métiers existants et leur évolution prévisible.
• Bâtir et maintenir un référentiel de compétences, qui décrit pour chaque poste les savoirs et savoir-faire attendus.
• Réalisation de bilans de compétences pour objectiver les écarts individuels.

C'est la confrontation de ces outils, la photographie d'aujourd'hui et la projection de demain,qui fait émerger les écarts à combler.

De plus en plus d'entreprises s'appuient désormais sur des logiciels SIRH dédiés à la gestion des compétences : ces plateformes automatisent la cartographie, croisent en temps réel les aspirations de mobilité des salariés avec les postes ouverts, et signalent les besoins de formation émergents. L'intérêt n'est pas de remplacer le dialogue managérial, mais de l'outiller. Un manager qui prépare un entretien dispose alors d'une vision plus limpide des écarts de compétences de son collaborateur avec ce qui est attendu.

Etape 3 : construisez votre plan d'action GPEC

Suite à votre travail d'analyse, choisissez les leviers pertinents pour réduire les écarts détectés, puis planifiez une à une les actions à mettre en place. C'est le cœur opérationnel de votre plan GPEC.

Identifiez les leviers d'action

Cette étape sera la plus lourde du projet dans la mesure où elle consiste à faire appel à des moyens concrets adapté aux objectifs. Les leviers mobilisables se répartissent en quatre grandes familles :

• le recrutement (combler un manque de compétences par l'externe),
• la formation (faire monter en compétences les salariés en poste),
• la mobilité interne (déplacer les compétences là où elles sont utiles)
• la gestion des départs (organiser la transmission d'un savoir-faire clé avant que son détenteur ne quitte l'entreprise).

Outillez votre plan d'action

Pour faciliter cette étape, vous pouvez concevoir un diagramme de GANTT. Il présente l'avantage de mettre en évidence les tâches à réaliser dans le détail en faisant apparaître la durée de chacune d'entre elles, ainsi que les échéances à respecter impérativement pour assurer le succès de la démarche :

Exemple d'un diagramme de GANTT pour un plan GPEC :

Echéances Tâches à réaliser	Date 1	Date 2	Date 3	Date 4	Date 5
Tâche 1
Tâche 2
Tâche 3

 Voir les dossiers méthodes suivants :

• réalisation d'un plan d'action,
• élaborer un diagramme de Gantt.

Au-delà du planning, d'autres outils GPEC viennent structurer le plan d'action :

• Création de parcours de mobilité.
• Création d'une trame pour les entretiens annuels.
• Elaboration d'un plan de développement des compétences (ancien plan de formation).
• Utilisation des outils liés à la formation par vos collaborateurs : CPF (Compte Personnel de Formation) ou CIF (Congé Individuel de Formation) par exemple.
• Mise en place de tutorats afin d'assurer une bonne transmission des savoirs et savoir-faire, ainsi qu'une préservation des compétences clés en interne.

Etape 4 : mesurez les résultats et corrigez les écarts

Il est impératif dans le cadre de cette démarche d'établir un bilan à la fois quantitatif et qualitatif après la mise en place des outils définis.

Quels objectifs fixés ont été effectivement réalisés ? Quels sont les impacts directs ou indirects sur votre structure ? Quelles sont vos marges d'amélioration ?

La mesure de la retombée de votre projet après coup vous offre la possibilité de corriger les écarts si besoin. Pour rendre ce bilan exploitable, appuyez-vous sur quelques indicateurs simples : taux de mobilité interne, taux de réalisation des actions de formation, taux de couverture des compétences critiques, ou encore évolution du turnover sur les métiers sensibles. Ce sont ces chiffres, suivis dans la durée, qui transforment un accord GPEC signé en démarche réellement vivante.

Exemple de plan GPEC simplifié

Pour visualiser concrètement à quoi ressemble une démarche GPEC sur le terrain, voici un exemple (très simplifié à but pédagogique) appliqué à un service commercial de 40 personnes confronté à la digitalisation de ses outils de vente :

• Préparation : le projet est cadré sur le seul service commercial, avec un comité de pilotage associant direction commerciale, RH et deux managers d'équipe.
• Diagnostic : la cartographie des postes révèle que 60 % des commerciaux maîtrisent mal les outils de vente digitaux et les CRM nouvelle génération.
• Plan d'action : un parcours de formation est déployé sur 6 mois, complété par deux recrutements ciblés sur les profils digitaux et un dispositif de tutorat interne.
• Bilan : un an plus tard, le taux d'utilisation du CRM passe de 40 % à 85 %, et le turnover sur le poste de commercial junior recule de 30 %.

A retenir

La démarche de GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) prend du temps, mais elle constitue une réelle plus-value dans la gestion de vos Ressources Humaines.

Par ailleurs, elle sécurise la pérennité de votre entreprise en facilitant l'adaptation de vos métiers aux évolutions de votre environnement et en redonnant à vos salariés de nouveaux leviers de motivation et d'épanouissement personnel.

Pour passer à l'action, le plus simple reste de commencer par un diagnostic ciblé sur vos métiers les plus sensibles : c'est souvent là que les écarts sont les plus coûteux, et les premiers résultats les plus visibles.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.