Développer les compétences de ses salariés

En effet, l'amélioration des savoirs, savoir-faire et savoir-être permet aux salariés de mener leurs missions avec un objectif d'excellence. Ce capital humain procure à l'entreprise une agilité et une adaptabilité hors pair pour faire face aux aléas de la conjoncture et pour saisir de nouvelles opportunités.

Gestion des compétences ? De quoi parle-t-on ?

La gestion des compétences est l'ensemble des actions qu'une entreprise mène pour connaître les compétences de ses salariés, les comparer à celles dont elle a besoin, puis combler les écarts par la formation, la mobilité interne ou le recrutement. Elle s'appuie sur trois outils de base : un référentiel de compétences, des évaluations régulières et un plan de développement des compétences. On parle aussi de démarche compétences.

Qu'est-ce qu'une compétence professionnelle ?

La gestion des compétences distingue deux niveaux de compétence. En synthèse :

• la compétence individuelle est un ensemble de connaissances (savoirs) - d'expériences et de maîtrise de pratiques (savoir-faire) - d'attitudes et de comportements (savoir-être) - mobilisables efficacement dans une situation donnée pour atteindre un objectif. A noter que les soft-skills sont évalués à travers le savoir-être.
• la compétence collective est l'ensemble des compétences individuelles détenues par un groupe et dont leur agrégation et leur cohésion lui permettent de mener des tâches performantes. Le groupe possède un portefeuille de compétences que le manager cherche à optimiser ou à développer.

A ne pas confondre avec les compétences clés : ce sont un ensemble de compétences organisationnelles stratégiques qui confèrent à l'entreprise un avantage concurrentiel.

Les types de compétences

Pour être plus fin dans l'analyse des profils, on parle de compétences métier (ou techniques), de compétences comportementales et pour les managers, de compétences managériales. Ces définitions sont utilisées dans les grilles d'entretien annuel pour affiner l'évaluation des collaborateurs.

Hiérarchiser les 5 objectifs de la gestion des compétences

À quoi sert la gestion des compétences ? À cinq choses : développer le capital humain, adapter les compétences aux emplois, mieux recruter, motiver et fidéliser. Retenez-en un ou deux pour l'année, selon votre situation : ce choix indique quelles compétences évaluer en premier.

1. Développer le capital humain

   Les compétences forment le capital humain, un actif immatériel hautement stratégique pour la performance de l'entreprise.

   Ce développement de compétences ne doit pas se faire d'une manière incontrôlée, mais au contraire répondre à des besoins de formation identifiés.

   La norme qualité ISO9001 a d'ailleurs depuis longtemps mis l'accent sur ce domaine. Sa nouvelle version, publiée en septembre 2026, demande en plus de sensibiliser les salariés à la culture qualité et aux comportements éthiques.

2. Adapter les compétences aux emplois

   Pour répondre aux besoins en termes de qualifications, il s'agit d'anticiper en identifiant les profils de collaborateurs les plus pertinents pour les former à leurs futures fonctions. Notamment en cas de mobilité interne.

   L'évolution des métiers rend cette anticipation nécessaire : selon le Future of Jobs Report 2025 du Forum économique mondial (janvier 2025), 39 % des compétences actuelles des salariés seront transformées ou dépassées d'ici 2030. À noter : c'est une prévision, issue d'une enquête auprès de plus de 1 000 grands employeurs de 55 pays.

3. Recruter des profils pertinents

   Une excellente connaissance de son portefeuille de compétences associé à des fiches de poste précises rendent les recrutements plus performants : savoir arbitrer entre promotion interne et recrutement externe, choisir un profil en phase avec les besoins immédiats du poste et des exigences futures, etc. (voir des exemples de fiches de poste)

   En France, les employeurs jugent difficiles 43,8 % de leurs projets de recrutement pour 2026 (enquête Besoins en main-d'œuvre de France Travail, avril 2026). Avant d'ouvrir un poste, vérifiez donc si vous disposez déjà de ces compétences en interne.

4. Motiver ses collaborateurs

   La gestion des compétences est également un levier de motivation. Une meilleure qualification permet d'exceller dans son travail et donc tirer une satisfaction de sa propre performance propice à son épanouissement.

   Elle permet en outre d'ouvrir des perspectives professionnelles en élargissant le champ de compétences détenues ou bien en affinant celles maîtrisées pour franchir un palier menant vers l'expertise. Un point important pour la gestion des carrières.

5. Fidéliser les talents

   Particulièrement dans le cas de la gestion des talents, le management des compétences est un outil très important de fidélisation. Adossées à une rémunération cohérente, les formations offertes, les missions confiées donnent de la valeur au poste.

   Le manager tient un rôle important dans le développement des compétences des collaborateurs de son équipe. Il est celui qui au plus près des personnes et des situations professionnelles est le plus à même de poser un diagnostic pragmatique.

Mettre en place la gestion des compétences en 5 étapes

Comment mettre en place une gestion des compétences ? En cinq étapes, à mener d'abord sur une seule équipe ou un seul métier. Vous rodez ainsi la démarche en quelques semaines avant de l'étendre.

1. Partir des priorités de l'entreprise. Quels projets, quels départs et quels recrutements difficiles vous attendent d'ici trois ans ? La réponse vous donne les besoins en compétences à traiter en premier.
2. Décrire les compétences nécessaires. Pour chaque métier concerné, retenez 10 à 15 compétences et le niveau attendu : c'est le référentiel de compétences.
3. Faire l'état des lieux des compétences existantes. Le manager évalue chaque collaborateur à partir de faits observés dans le travail, et non d'une impression générale.
4. Décider comment combler chaque écart. Formation, tutorat par un collègue expérimenté, mobilité interne, recrutement ou sous-traitance : le choix dépend du délai et du nombre de personnes concernées.
5. Suivre les résultats. Une revue par an au minimum permet de vérifier que les écarts se réduisent et de mettre la liste à jour.

Il convient notamment de réaliser un diagnostic de compétences en mettant en perspective :

les priorités hiérarchisées de l'entreprise (stratégie d'entreprise, talents à fidéliser...) <=> Les compétences détenues

Cette analyse aboutit sur une identification des compétences à développer ou à acquérir (à travers les recrutements) tout en tenant compte des besoins individuels des collaborateurs. Le diagnostic peut également donner lieu à des réorganisations pour valoriser des formes de compétences collectives ou bien décider de faire appel à des compétences externes (sous-traitance, externalisation).

Exemple de diagnostic de compétences rempli et commenté

Imaginons un service client de six personnes. L'entreprise veut ouvrir, d'ici un an, une assistance par messagerie en anglais. Le manager retient quatre compétences, notées de 1 (débutant) à 4 (capable de former un collègue).

Le budget de formation va d'abord à l'anglais écrit, où l'écart est le plus large. Autre point : former les nouveaux ne repose que sur une personne proche du départ. C'est le risque le plus urgent, alors qu'il n'apparaît dans aucune demande de formation.

Les outils pour gérer les compétences, du référentiel à la GEPP

Cinq outils couvrent la plupart des besoins en gestion des compétences, et une petite entreprise peut se contenter des trois premiers.

• L'évaluation des compétences avec un ensemble d'outils très divers : de l'entretien annuel d'évaluation, l'entretien de parcours professionnel à l'assessment center (une série de mises en situation observées par des évaluateurs), les moyens pour dresser un bilan des compétences détenues sont nombreux. Voir la publication pratique dédiée à l'évaluation des compétences.
• Le plan de développement des compétences : outil stratégique de gestion des Ressources Humaines. Il liste toutes les formations en cours et à venir sur l'année en fonction des besoins. Il organise la mise en oeuvre et le suivi des actions de formation. Il a remplacé le plan de formation le 1er janvier 2019 : voir le plan de développement des compétences.
• Le référentiel de compétences : liste de compétences à détenir selon les métiers. Suggestion des étapes à suivre pour bâtir un référentiel :
  
  1. Conduire l'inventaire de toutes les compétences de l'unité ciblée (entreprise, service, équipe, fonction...).
  2. Les regrouper en types : compétences managériales, techniques, personnelles...
  3. Créer des niveaux avec des critères pour chaque compétence. Exemple : compétence : maîtrise de la langue anglaise - niveau + : sait soutenir une conversation téléphonique, niveau 0 : comprend un document écrit, etc.
  4. Construire enfin une matrice, regroupant les compétences par type et en indiquant pour chaque, le niveau attendu pour l'unité.
  Vous avez ainsi une cartographie des compétences requises pour l'unité ciblée.
• GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) : nom actuel de l'ancienne GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences), dispositif mis en place en 2005 par la loi Borloo. La démarche part de l'expression de la stratégie de l'organisation pour définir des besoins en termes de compétences et in fine établir un plan de développement de ces dernières. Un processus qui, une fois bien maîtrisé, peut être informatisé. En savoir plus sur la démarche GEPP (ex-GPEC).
• PDI (Plan de Développement Individuel) : il fixe les moyens et les objectifs pour aider les collaborateurs à atteindre un niveau de compétence cible. Il prend la forme d'un plan d'action.

Éviter les 5 erreurs qui rendent la gestion des compétences inutile

Cinq erreurs produisent le même résultat : des tableaux remplis une fois, que personne ne rouvre.

• Vouloir tout recenser dès le départ. Avec 200 compétences à noter, comptez plus d'une heure par collaborateur à chaque évaluation : les managers cessent vite de remplir le référentiel.
• Évaluer sans rien décider ensuite. Si l'évaluation ne débouche ni sur une formation ni sur une évolution de poste, les collaborateurs y voient un contrôle et s'y prêtent moins l'année suivante.
• Laisser la gestion des compétences au seul service RH. Le service RH apporte la méthode, mais seul le manager voit ses collaborateurs en situation de travail.
• Acheter le logiciel avant d'avoir rodé la méthode. Un module de SIRH (le logiciel de gestion des ressources humaines) impose son cadre, alors qu'un tableur suffit la première année pour quelques dizaines de personnes.
• Travailler avec des modèles périmés. Un support qui prévoit encore un « entretien professionnel tous les deux ans » applique une règle qui a changé.

Les 4 termes à corriger dans vos documents RH

L'entretien de parcours professionnel est le point à vérifier en premier. Il a lieu dans l'année qui suit l'embauche, puis tous les quatre ans, et ne porte pas sur l'évaluation du travail. Dans une entreprise d'au moins 50 salariés, le salarié qui n'a bénéficié en huit ans ni des entretiens prévus ni d'une formation non obligatoire reçoit 3 000 € sur son compte personnel de formation (CPF), versés par l'employeur (Service-Public.fr, fiche vérifiée le 1er octobre 2026).

Du diagnostic au plan d'action : que faire des écarts constatés

Une fois les écarts de compétences connus, classez-les avant d'agir. Posez-vous deux questions : l'écart bloque-t-il un projet de l'année ? La compétence repose-t-elle sur une seule personne ? Les écarts qui répondent oui aux deux passent en tête.

Chaque écart retenu devient une ligne du plan d'action, avec un responsable, une échéance et un moyen : formation, tutorat, VAE (validation des acquis de l'expérience)... Les actions individuelles vont dans le PDI de chaque collaborateur, les formations collectives dans le plan de développement des compétences.

Pour le suivi, deux chiffres font l'affaire : les écarts comblés à la date prévue et les compétences indispensables détenues par une seule personne.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.