Construire un référentiel des compétences réellement utilisable

Qu'est-ce qu'un référentiel des compétences ?

3 documents sont souvent confondus :

• La fiche de poste décrit les missionsconfiées à un poste donné.
• Le référentiel métier décrit les activités d'un métier, indépendamment de son titulaire.
• Le référentiel des compétences liste les capacités requises et le niveau attendu pour chacune. Il s'agit du seul des trois qui permette de mesurer un écart entre le requis et le détenu.

Sa vraie fonction dépasse la mesure d'écart. Un référentiel bien construit devient le dictionnaire commun de l'entreprise sur les compétences. RH, managers et salariés désignent alors la même chose par les mêmes mots au moment de recruter, d'évaluer ou de bâtir un parcours de formation. Sans ce langage partagé, chaque service continue d'appeler différemment une même réalité, et les comparaisons entre postes ou entre candidats perdent leur sens.

A noter : il existe des référentiels de compétences propres à certaines branches d'activité.

Recenser les 3 types de compétences et les nommer correctement

Un référentiel exploitable sépare trois familles : les savoirs, les savoir-faire et les savoir-être. Chaque famille appelle un mode d'évaluation différent. On réalisera un test ou une certification pour les savoirs, une mise en situation pour les savoir-faire, une observation étalée dans le temps pour les savoir-être.

Le mot "compétences" est pris dans un sens très général. Il englobe :

• Les savoirs - ensemble de connaissances théoriques acquises.
• Les savoir-faire - expériences et maîtrise de pratiques professionnelles.
• Les savoir-être - attitudes, comportements et capacités relationnelles. Il s'agit des qualités personnelles des collaborateurs.

Le choix des étiquettes compte moins que sa constance. Un référentiel qui change de vocabulaire d'un service à l'autre devient inutilisable pour promouvoir la mobilité interne, plus rien ne se compare.

Les compétences techniques elles-mêmes se répartissent en deux blocs à traiter différemment.

• Certaines sont génériques à la profession : un contrôleur de gestion maîtrise les mêmes bases, quel que soit l'employeur, un recrutement externe suffit à les couvrir.
• D'autres sont propres à l'entreprise : l'usage d'un ERP maison, une méthode projet interne, un protocole qualité spécifique et ne s'acquièrent qu'en interne, par la formation ou le tutorat. Côté comportemental, les intitulés reviennent souvent d'un référentiel à l'autre : orientation client, délégation, capacité d'innovation, rigueur. Leur intérêt ne tient pas au libellé, mais à la façon dont chaque niveau est décrit, un point détaillé à l'étape 5 de la méthode.

Choisir l'usage du référentiel avant de commencer

La question de l'usage se tranche avant la première réunion, car elle détermine le niveau de détail. Un référentiel destiné à orienter des mobilités reste volontairement large. Un référentiel qui servira à fixer des rémunérations exige des niveaux précis et défendables. Construire le second quand le premier suffisait multiplie inutilement la charge de travail.

Utilisé lors de la phase de diagnostic lors d'une démarche de GEPP (ex GPEC), le référentiel des compétences permet de mesurer l'écart entre les compétences détenues et celles attendues au niveau d'une unité (métier, service, entreprise..). L'objectif étant d'établir un plan d'action pour combler les écarts. Les leviers sont les différents dispositifs de formation professionnelle à travers le plan de développement des compétences (ex plan de formation) et la mobilité interne.

Il est également usité pour servir de base lors de l'évaluation annuelle des collaborateurs pour s'assurer qu'ils détiennent les qualités personnelles, les savoirs et savoir-faire nécessaires pour être performants dans leurs postes. Les autres usages courants :

• rédiger une fiche de poste (voir aussi un exemple de fiche de poste)
• définir le profil d'un candidat pour un recrutement,
• construire une politique salariale avec un référentiel des métiers,
• manager les parcours professionnels et le développement des carrières - favoriser la mobilité interne,
• gérer les talents.

Qui est responsable du document ?

Il est généralement rédigé et maintenu sous la responsabilité de la direction des Ressources Humaines. Le partage des rôles mérite d'être écrit dès le lancement : les RH tiennent la méthode et le format, les managers tiennent le contenu métier. Rédigé par les seuls RH, le document décrit un métier qui n'existe nulle part ; rédigé par les seuls managers, il produit autant de vocabulaires que de services.

A noter : les SIRH proposent généralement un module de GPEC comprenant bien sûr les référentiels de compétences.

Comment bâtir un référentiel des compétences en 6 étapes

La démarche ci-dessous s'applique à un métier ou à un service. Compter six à dix semaines pour un premier périmètre, ateliers et relectures inclus.

1. Déterminer (ou rappeler) l'objectif du référentiel

   "A quoi vont servir les résultats des travaux ? Comment allons-nous utiliser le document ?" Ce sont des questions essentielles à vous poser avant de vous lancer dans le projet.

   La réponse fixera par la suite 3 paramètres : le nombre de compétences retenues, la finesse des niveaux, et l'identité des utilisateurs finaux. Un objectif de mobilité peut appeler une trentaine de compétences ; un objectif de classification salariale en appelle moins, mais décrites avec plus de précision.

2. Choisir l'unité étudiée

   Il s'agit de sélectionner le périmètre sur lequel vous allez travailler. Il peut s'agir d'un métier, d'un poste, d'un service (comprenant plusieurs fonctions) ou encore d'une entreprise, pour une petite structure.

   Un métier critique ou un service pilote constitue un meilleur point de départ : la méthode se teste sur un volume maîtrisable et les premiers résultats servent d'argument pour la suite. 

   Une fois la démarche étendue à toute l'entreprise, un référentiel unique devient vite illisible. La pratique courante consiste à le décliner en plusieurs volumes distincts : un pour les métiers opérationnels et un pour les fonctions support, un par grand domaine d'activité, ou un pour les cadres et un pour les non-cadres selon la culture de l'entreprise. Chacun d'entre eux étant consultable en quelques minutes, ce qui limite le risque évoqué plus loin : un document trop dense que plus personne n'ouvre.

3. Monter un groupe de travail

   Pour être efficace et exhaustif, le groupe en charge de la définition des compétences doit intégrer des profils qui ont une véritable connaissance des métiers étudiés. Il est ainsi généralement composé d'un représentant des RH (endossant le rôle d'animateur), de managers opérationnels et de collaborateurs représentant les différents postes.

   La composition idéale d'un groupe de travail  inclut 6 à 8 personnes maximum pour garantir l'efficacité des échanges lors des ateliers. Autre point important : la légitimité des participants auprès de leurs collègues, et une disponibilité réelle pour travailler sur le projet.

4. Conduire l'inventaire de toutes les compétences du métier ciblé

   L'objectif est de réaliser une photographie de l'existant pour les activités significatives. L'inventaire s'appuie sur trois sources : les fiches de poste et référentiels de branche disponibles, l'observation en situation de travail, des entretiens avec les titulaires. Le brainstorming ouvre la collecte avant le tri.

   Classer ensuite en différents types : compétences managériales, techniques, générales. La méthode du Mind mapping est tout à fait appropriée pour une telle catégorisation "en direct", reposant sur un travail collectif.

   Soyez attentif au nommage - utilisez des verbes pour décrire concrètement les actions à réaliser - par exemple "Concevoir un plan marketing en cohérence avec les objectifs stratégiques" pour un poste de chef de produit.

   [Verbe d'action] + [Objet/Domaine] + [Contexte/Finalité]

   Exemples :

   • "Analyser les données financières pour établir des prévisions budgétaires"
   • "Animer des équipes pluridisciplinaires en mode projet agile"

   Pour chaque compétence retenue, deux définitions valent mieux qu'une : une phrase synthétique qui permet de l'identifier d'un coup d'œil dans la cartographie, puis une définition détaillée qui en précise le périmètre.
   
   Certains référentiels ajoutent, pour chaque compétence, une dernière colonne facultative : les actions qui permettent de l'acquérir. Cela peut être une formation, un accompagnement... Cette colonne transforme directement l'écart constaté en idée d'action, sans étape intermédiaire.

5. Créer des niveaux de maîtrise avec des critères pour chaque compétence

   Après l'inventaire vient l'échelle de niveaux, le cœur du dispositif.

   Quatre niveaux suffisent dans la plupart des cas.  Exemple pour une compétence de gestion de projet :

   • Niveau 1 : gérer un projet mineur
   • Niveau 2 : gérer un projet avec une équipe
   • Niveau 3 : diriger un projet majeur avec une équipe et la responsabilité d'un budget
   • Niveau 4 : manager un portefeuille de projets

   Chaque niveau gagne à être rattaché à une situation vérifiable plutôt qu'à un adjectif. "Bonne maîtrise" ne s'évalue pas ; "a piloté au moins deux projets de plus de 200 k€ dont un en multi-sites" s'évalue. Cette formulation rend possible l'auto-positionnement du collaborateur avant l'entretien avec son manager.

   Le même principe s'applique aux compétences comportementales, plus délicates à évaluer d'une manière objective. Exemple : pour l'orientation client, un niveau intermédiaire peut se décrire ainsi : "réagit rapidement face à un incident de service, sans attendre que le client se manifeste". 

6. Construire la cartographie

   Les compétences se regroupent alors par type, avec pour chacune le niveau attendu. Vous obtenez ainsi une cartographie des compétences requises pour l'unité ciblée.

   Un tableau à double entrée ou un graphique radar fait apparaître les écarts d'un coup d'œil. Reste à décider qui met à jour ce document, et à quelle date. La cartographie devient vite obsolète si personne n'est réellement en charge de sa maintenance. 

Exemple de référentiel de compétences rempli et commenté

Extrait de référentiel renseigné pour un chef de projet en PME, sur l'échelle à 4 niveaux décrite à l'étape 5 — la même que celle du visuel ci-dessous. La colonne "écart" est celle qui déclenche les décisions.

3 enseignements à retirer de ce tableau :

• Les écarts se concentrent sur le pilotage budgétaire et le reporting, pas sur la coordination d'équipe : le plan de formation gagne à cibler ces deux points plutôt qu'à saupoudrer sur l'ensemble des compétences.
• Le -1 sur le reporting mérite un traitement rapide dans une PME, où l'absence de nouvelles inquiète vite faute d'échelon intermédiaire entre le chef de projet et le dirigeant.
• Le +1, n'est pas une anomalie à corriger : il désigne un référent interne pour la rédaction de cahiers des charges, une ressource de formation gratuite pour les collègues.

Autre exemple de référentiel des compétences

Éviter les 5 erreurs qui rendent un référentiel inutilisable

Les principales difficultés ne viennent pas de la méthode elle-même. Elles tiennent surtout à la taille du référentiel et à la façon dont il est utilisé par les équipes.

• Vouloir être exhaustif. Un référentiel de 400 compétences n'est pas forcément meilleur qu'un référentiel de 40. Il est surtout plus difficile à lire et à utiliser. Mieux vaut se concentrer sur les compétences réellement importantes pour les métiers et la stratégie de l'entreprise.
• Utiliser des termes trop vagues. Comme nous l'avons vu plus haut, les expressions comme "Sens de l'organisation", "esprit d'équipe" ou "rigueur" sont difficiles à évaluer de façon objective. Chaque manager risque de les interpréter différemment. Il vaut mieux décrire des comportements ou des situations observables.
• Ne pas prévoir sa mise à jour. Les métiers et les compétences évoluent rapidement. Il faut donc désigner une personne responsable de la maintenance du référentiel et prévoir des révisions régulières. 
• Construire le référentiel sans les managers. S'il est conçu uniquement par la DRH, il risque d'être perçu comme un outil administratif. Les managers continueront alors à utiliser leurs propres critères, ce qui rendra les évaluations difficiles à comparer. Leur participation dès la conception facilite aussi l'appropriation de l'outil.
• Choisir l'outil avant de définir la méthode. Sélectionner un module SIRH avant d'avoir précisé les usages peut conduire à adapter le référentiel aux contraintes du logiciel. Il est préférable de commencer par définir les besoins, tester la démarche sur un métier pilote, puis choisir l'outil adapté.

Du référentiel au plan d'action : exploiter les écarts constatés

Le référentiel fait apparaître les écarts entre les compétences attendues et les compétences disponibles. C'est sa finalité. L'étape suivante consiste à décider quoi faire des constats :

Pour chaque écart, quatre actions principales sont possibles :

• former un collaborateur ;
• recruter une personne qui possède la compétence ;
• confier la mission à quelqu'un qui maîtrise déjà la compétence ;
• automatiser tout ou partie de l'activité concernée.

Pour fixer les priorités, voici deux critères à prendre en compte : l'importance de l'écart et le caractère critique de la compétence. Un écart important sur une compétence secondaire peut attendre. À l'inverse, un écart plus faible sur une compétence essentielle doit être traité rapidement.

Pour une analyse transversale sur de grands enjeux, il peut être intéressant d'utiliser une matrice pour visualiser et classer les compétences à travailler en priorité. 

La valeur d'un référentiel se mesure donc aux décisions qu'il permet de prendre. Trente compétences bien définies, mises à jour et réellement utilisées valent mieux qu'un référentiel très complet qui reste dans un dossier partagé.

Encore une fois, le plus simple est de commencer sur un métier critique, de vérifier que les managers utilisent réellement le référentiel, puis d'étendre progressivement la démarche aux autres métiers.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.