Externaliser : décisions et méthodes

Pourquoi externaliser ?

Voici quelques raisons :

• pour se concentrer sur ses compétences clés et son cœur de métier
• pour acquérir plus de souplesse en évitant d'investir dans des activités périphériques qui apporteraient de la rigidité à la structure
• Eviter de coûteux investissements et potentiellement risqués en choisissant une solution plus souple sans immobilisation de capitaux
• lorsque la valeur ajoutée d'une fonction n'est pas suffisante pour devoir développer des compétences ad hoc
• dès que la complexité du métier (évolution de la réglementation, compétences pointues...) nécessite l'embauche et le maintien coûteux de spécialistes 

Les limites et risques de l'externalisation

• une dépendance par rapport à un prestataire. Le rapport de force peut s'inverser à l'avantage du fournisseur avec à la clé de fâcheuses conséquences budgétaires.
• un impact possible sur la relation client si le service est mal délivré
• une difficulté à maîtriser son sous-traitantsi ce dernier est localisé dans un pays lointain

Quand choisir d'externaliser ?

Les chefs d'entreprise sont régulièrement partagés entre 2 alternatives : faut-il produire ou acheter à l'extérieur ? Voyons quelles sont les variables à considérer pour se positionner sur l'option à retenir.

Le volet économique

La comparaison des 2 options dépend de nombreux paramètres . Pour une entreprise dont les capacités de production ne sont pas totalement utilisées, il sera peut-être intéressant de produire en interne afin d'améliorer le taux de charge des machines.

Dans le cas contraire, si la fabrication à intégrer requiert de forts investissements (et nécessite d'embaucher) ou tend dangereusement la charge d'une ligne de production, la sous-traitance peut se révéler être économiquement la bonne solution. Ce raisonnement vaut aussi pour des processus organisationnels.

Pour optimiser sa compétitivité, il convient de mener une étude économique précise tenant compte de la valeur ajoutée générée.

NB : soignez le contrat d'externalisation. Sa rédaction doit faire l'objet de la plus grande attention possible pour sécuriser la prestation.

Les choix stratégiques

Ne pas avoir ou perdre la maîtrise d'une fabrication est une décision éminemment stratégique. D'autant plus si les gammes de produits concernés sont au cœur du métier de l'entreprise.

La variable économique est donc à relativiser avec les enjeux stratégiques. Accepteriez-vous de ne pas capitaliser sur un savoir-faire, des compétences clés , voire de ne pas maîtriser totalement la qualité de la fabrication ? Certes il existe des outils pour réduire ces inconvénients. Le risque reste toutefois bien présent .

L'outsourcing peut être aussi une opportunité stratégique. Acheter à l'extérieur accroît la flexibilité du donneur d'ordre en rendant variables certains coûts fixes. La réactivité est également accrue. Des processus plus légers, plus agiles, permettent de répondre plus rapidement à la demande du marché.

Autre vertu : externaliser des activités périphériques rend possible une meilleure concentration sur le cœur de son métier.

La réversibilité des décisions est également un critère à prendre en compte. La possibilité d'internaliser de nouveau une activité déléguée à un prestataire externe minimise les risques.

L'infogérance est au cœur de l'externalisation informatique. Les DSI peuvent ainsi confier certaines tâches à faible valeur à des prestataires spécialisés.

Une fois encore, rien n'est tranché. L'analyse nécessite d'être menée à la lumière de l'ensemble des facteurs en prenant en compte et anticipant les conséquences sur la relation client .

Les impacts humains

Même si l'externalisation génère des gains économiques sur les processus, le coût humain peut être non négligeable.

Non seulement certains salariés peuvent se retrouver sans emploi, mais d'autres peuvent souffrir d'une instabilité organisationnelle et d'une possible menace pesant sur leur propre poste.

Le bien-être au travail est mis à mal et la performance de l'entreprise potentiellement atteinte.

Les méthodes pour gérer le changement sont alors les bienvenues : implication du personnel dans les décisions, formation, management des freins, etc. Le management intermédiaire joue ici un rôle important.

Ce facteur est aussi important que les autres. Le négliger fait courir le risque de voir ses décisions faussées. 

La performance à travers la satisfaction client , la productivité et la qualité peuvent être améliorées grâce à des décisions d'externalisation. Attention toutefois aux coûts humains cachés qui ne manqueront pas de ressortir une fois la nouvelle organisation mise en place.

La matrice de décision d'externalisation

Pour choisir les activités à sous-traiter de manière rationnelle, il existe plusieurs outils. Parmi ceux-ci, citons la matrice de décision qui permet d'évaluer chaque option en fonction de critères prédéfinis.

La matrice de décision d'externalisation apporte, quant à elle, une vision plus synthétique prenant en compte l'importance stratégique de l’activité considérée et sa contribution à l'excellence opérationnelle.

Pour décider entre acheter ou faire soi-même que ce soit des fabrications, des fonctions (y compris les fonctions "supports" comme la gestion administrative), des métiers (externalisation commerciale, externalisation de la paie...), etc., voici un outil qui vous aidera à décider. Il se présente sous la forme d'une matrice avec un axe représentant l'importance stratégique et l'autre, la contribution à la performance opérationnelle (ou excellence opérationnelle).

Précisons que l'utilisation d'un outil sous-entend la conduite d'une démarche réfléchie et organisée avec un objectif posé suite à un diagnostic, un constat, une problématique... D'où la notion de périmètre. Si vous constatez, par exemple, que votre entreprise est trop diversifiée pour pouvoir investir et continuer à développer toutes les compétences clés, se pose alors la question du choix des activités qui continueront à être assurées en interne et celles qui seront externalisées avec un objectif : une focalisation sur votre cœur de métier. Cette matrice viendra alors à point nommé pour vous aider à réfléchir à l'ensemble des impacts, y compris opérationnels.  

Construction et interprétation de la matrice

La démarche pour construire cette matrice est très simple. Il suffit de prendre chaque activité du périmètre défini et de  s'interroger quant à son importance stratégique (impact sur le succès de votre affaire et/ou présentant un risque majeur à moyen et long terme) et sa contribution à l'excellence opérationnelle à court terme de vos processus .

Pour cette phase, voir la matrice de décision pour son système de notation, puis construire la matrice en plaçant chaque activité sur les 2 axes en fonction de son évaluation.

Les 4 quadrants correspondent à des préconisations :

• Créer une alliance stratégique : si l'impact stratégique est fort, mais que vous ne possédez pas les compétences opérationnelles pour en assurer la production, il est stratégiquement recommandé de vous allier avec un partenaire pour garder un maximum de contrôle sur cette activité tout en optimisant les coûts.
• Intégrer : les 2 axes - importance stratégique et performance opérationnelle - sont au rendez-vous. Ce quadrant démontre sans ambiguïté que vous devez assurer cette activité au sein de votre organisation.
• Externaliser : peu d'impact en termes de stratégie, même si vous en maîtrisez la production. Externaliser cette activité libérera des ressources pour vous concentrer sur des activités clés. En tous cas, investir là où sont les véritables enjeux pour votre business.
• Abandonner : faut-il vraiment maintenir cette activité ? C'est une question à vous poser. Le salut peut également venir d'un retravail pour la transformer en activité génératrice de valeur : changement de périmètre, reconsidération totale...

La compétition est rude pour l'ensemble des acteurs œuvrant sur leurs marchés. Pour faire face, pas de solution miracle si ce n'est d'être plus performant, meilleur que les autres. Une des clés pour atteindre ce but est de se concentrer sur ces forces pour les affûter, les développer et ainsi devenir encore meilleure. Cette posture implique de faire des choix. Et il est souvent plus intéressant de laisser le soin de manager certaines de ses activités à des entreprises qui maîtrisent parfaitement les savoir-faire associés. L'informatique, les Rh (Gestion de la paie, recrutement), l'accueil... sont naturellement concernés par l'externalisation.