Parties prenantes de l'entreprise : les identifier et les gérer

Que signifie "Partie prenante" de l'entreprise ?

Il s'agit des personnes physiques ou morales, groupes d'individus dans l'environnement de l'entreprise qui possèdent un intérêt dans son fonctionnement et ses résultats.

Elles sont impactées ou influencées directement ou indirectement par les décisions de l'entreprise et par ses activités.

Elles peuvent exercer elles-mêmes une influence plus ou moins forte sur la gouvernance et la stratégie de l'organisation. Pour certaines, elles peuvent même exercer un contre-pouvoir.

Il convient de distinguer 2 profils : les acteurs internes d'un côté, notamment les dirigeants et les salariés, les actionnaires, les syndicats ; de l'autre les acteurs externes : les clients, les fournisseurs, les concurrents bien sûr, mais aussi, les créanciers et autres institutionnels.

L'analyse des parties prenantes révèle un écosystème complexe où les attentes des parties varient considérablement. Certains acteurs privilégient la rentabilité à court terme, d'autres la pérennité et les impacts sociaux ou environnementaux.

Quelles sont les parties prenantes internes ? Quel est leur rôle ?

La relation entre ces acteurs et l'entreprise fait que les influences de l'un sur l'autre sont généralement directes, lisibles, faciles à identifier.

Les impacts et les intérêts sont forts, car ces parties sont directement concernées par le succès ou l'échec de l'activité, ainsi que tous les risques que l'entreprise encourt (juridique, financier, etc.).

Les parties internes constituent le socle opérationnel de l'organisation. Leur engagement conditionne directement la capacité de l'entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques et à créer de la valeur sur le long terme.

Dirigeants (dont le comité de direction)

Le rôle de cette partie prenante est d'assurer la gouvernance de l'entreprise. Ils sont éloignés du management opérationnel quotidien, mais sont informés par des outils de pilotage. Ils définissent les règles et la politique qui régissent le fonctionnement interne dans ses grandes lignes et la stratégie de l'entreprise.

Les comités de direction établissent les principes directeurs qui guident l'ensemble des décisions organisationnelles. Leur rôle consultatif auprès du conseil d'administration s'avère crucial pour l'avancement des projets stratégiques majeurs.

Managers

Chargés d'appliquer la stratégie décidée en amont. Ils sont influencés par les performances de l'entreprise, mais en sont également les responsables. Dans un processus, leurs actions ont un impact sur d'autres parties de l'organisation. On peut inclure le chef de projet, un manager dénué de véritable pouvoir hiérarchique, qui gère des parties prenantes internes et externes.

Le management intermédiaire joue un rôle de traduction et d'adaptation des orientations stratégiques. Ces acteurs doivent collaborer étroitement avec leurs équipes pour transformer les objectifs en résultats concrets, tout en maintenant un dialogue constructif avec la direction.

Salariés

Ils sont essentiels à la bonne marche des affaires. Leur impact est collectivement majeur. Leurs attentes se partagent entre le volet financier (la rémunération) et, de plus en plus, par le non financier (épanouissement, reconnaissance, bien être au travail…). Des décisions comme des changements d'organisation peuvent impacter négativement les collaborateurs si leurs attentes ne sont pas prises en compte dans le projet.

L'engagement des salariés conditionne directement la productivité et l'innovation.

Actionnaires

Propriétaire pour un actionnaire unique, ou bien ensemble d'actionnaires. Ils sont intéressés par la profitabilité et la valeur créée par l'entreprise qu'ils détiennent, mais le fondateur peut avoir des motivations différentes : privilégier la pérennité, les valeurs associées, etc.

Dans certaines publications, les actionnaires sont classés dans les parties prenantes externes. Ce choix s'explique pour des actionnaires éloignés de la gestion de l'entreprise.

Les attentes des parties actionnaires évoluent significativement. Si le rendement financier reste central, les critères ESG (Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance) influencent de plus en plus les décisions d'investissement, traduisant une vision long terme de la création de valeur.

"Business units"

Services, départements, filiales qui ont leurs propres intérêts, leurs propres objectifs de rentabilité et de performance. Ils contribuent à la réussite de l'entité supérieure et ont leurs propres exigences : moyens et ressources, autonomie, etc. Ils sont influencés par les objectifs assignés ainsi que les moyens alloués.

La coordination entre ces différentes unités nécessite des comités transversaux qui permettent d'aligner les objectifs locaux avec la stratégie globale. Un échéancier clair et des ressources adaptées facilitent cette harmonisation.

Syndicats

Attentifs aux intérêts des salariés, les syndicats ont un rôle de contre-pouvoir au sein de la structure. Ils exercent une influence à divers niveaux.

Leur fonction consultative dans les grandes décisions (restructurations, fusions) est encadrée juridiquement. Un dialogue constructif avec les représentants syndicaux permet d'anticiper les tensions et de co-construire des solutions acceptables pour toutes les parties affectées.

Quelles sont les parties prenantes externes ? Quel est leur rôle ?

Il s'agit ici d'un ensemble très hétérogène d'entités ou de personnes extérieures qui ne participent pas directement à l'exploitation quotidienne, au management et à la gouvernance de l'entreprise, mais qui en subissent l'influence, les conséquences ou qui elles-mêmes peuvent influencer sa trajectoire à court- moyen ou long terme. Ces différentes parties prenantes peuvent avoir des intérêts contradictoires.

L'identification des groupes de parties prenantes externes constitue un exercice stratégique majeur. Leur capacité à affecter l'image, la réputation ou les résultats de l'entreprise nécessite une attention particulière et une approche méthodique de leur management.

Clients

Partie prenante externe majeure, il s'agit des personnes physiques et des organisations qui achètent le produit (ou service). La qualité, le service rendu, la satisfaction de ses besoins. Leurs comportements, notamment leurs avis, influencent directement le business de l'entreprise en construisant la réputation et l'image de cette dernière. Cette dernière doit instaurer un dialogue pour maîtriser les feedbacks pour les fidéliser.

Dans l'ère digitale, le pouvoir des clients s'est considérablement renforcé. La grande majorité des consommateurs consultent les avis en ligne avant un achat. Comprendre leurs besoins et y répondre rapidement devient un avantage concurrentiel décisif.

Utilisateurs

Ceux qui utilisent le produit. Ils peuvent être différents du client et participer à la prise de décision d'achat.

Cette distinction est particulièrement importante en B2B où l'acheteur (direction des achats) diffère de l'utilisateur final (opérateur, technicien). Chaque partie doit être considérée dans le processus de décision commercial.

Fournisseurs et sous-traitants

Ils contribuent à la performance de la chaine de valeur de l'entreprise et à sa rentabilité (via le coût de revient). Leur performance en amont impacte l'aval (fiabilité des délais, qualité des composants livrés ou de la prestation fournie, etc.). L'entreprise a tout intérêt de travailler main dans la main avec ses meilleurs fournisseurs.

Le passage d'une relation transactionnelle à un véritable partenariat stratégique avec les fournisseurs clés permet d'optimiser la chaîne d'approvisionnement. Collaborer étroitement avec eux sur l'innovation, la qualité et les délais génère des gains mutuels significatifs.

Intermédiaires

C'est une vaste catégorie qui comprend les intervenants intermédiaires dans une filière comme les prescripteurs, grossistes, etc.

Leur légitimité dans la chaîne de distribution repose sur leur connaissance du marché et leur proximité avec les clients finaux. Négliger ces acteurs peut compromettre l'accès au marché.

Concurrents

Pas toujours référencés dans les parties prenantes (ils font généralement l'objet d'une analyse concurrentielle), les influences croisées entre les concurrents sont pourtant essentielles. Au-delà du côté compétitif, des échanges peuvent s'établir sur des sujets normatifs (ou autres) communs à l'ensemble des acteurs d'un marché.

Créanciers

Pas impliqués directement dans la gestion de l'entité, ils sont attentifs à ce que leurs contributions financières (emprunts) soient correctement utilisées et que les échéances des remboursements soient respectées. Ils détiennent un pouvoir dans la négociation et/ou renégociation des termes financiers (taux d'intérêt, durée d'emprunt, etc.).

La relation avec les créanciers influence directement la capacité d'investissement et de développement. Un historique de remboursement irréprochable et une communication transparente facilitent l'accès au crédit dans des conditions avantageuses.

État

Il s'agit d'une partie prenante majeure, car à travers son rôle de collecte des impôts et des taxes, mais aussi de fixation des règles du jeu des marchés par les lois et règlements (droit des affaires notamment). Il crée également les conditions d'exploitation interne de par le droit du travail.

Les évolutions réglementaires peuvent profondément affecter les modèles économiques. Une veille juridique active permet d'anticiper les changements.

Associations, groupes d'intérêt et de pression

Ce sont divers groupes de consommateurs ou autres très présents dans les thématiques liées au développement durable (et dérèglement climatique).

Ces groupes de parties prenantes ont gagné en influence avec les réseaux sociaux. Leur capacité à mobiliser l'opinion publique et à lancer des campagnes de boycott nécessite une écoute attentive et une politique RSE authentique.

Quels sont leurs rôles pour l'entreprise

En regardant de plus près les motivations de ce petit monde, on comprend très vite que leurs intérêts divergent au sein de cet écosystème. Alors que les salariés sont attentifs à la pérennité de leurs emplois, les actionnaires attendent des rendements élevés de leurs investissements.

Toute la subtilité de la gouvernance va être de satisfaire la majeure partie des acteurs impliqués pour créer plus de valeur. Ces principes de responsabilité vis-à-vis des parties prenantes sont mis en avant par les politiques de Responsabilité Sociale des Entreprises (Démarche RSE) (ou Responsabilité Sociétale des Entreprises).

L'engagement des parties prenantes ne relève plus du simple choix éthique mais d'une nécessité stratégique. 

Dans la pratique, les décisions des entreprises sont majoritairement prises dans l'intérêt (et le seul) à court terme des actionnaires, bien que l'intégration des besoins et motivations des parties prenantes soit un puissant levier pour générer une performance durable. Il est indispensable d'identifier les parties prenantes pour les satisfaire et obtenir leur engagement.

Management des parties prenantes : une approche méthodique

Au vu de l'intérêt de s'occuper de ces acteurs tiers, il est important de mettre en place une gestion fine et proactive.

Le management efficace des parties prenantes repose sur une démarche structurée en quatre phases complémentaires. Cette approche méthodique permet d'optimiser l'allocation des ressources et de maximiser les synergies.

1. Lister et réaliser une cartographie des parties prenantes : la première étape est d'identifier les personnes et les groupes à prendre en compte. Tableau ou matrice, à chacun de choisir son modèle.
2. Analyse de leurs intérêts, des influences qu'ils exercent et qu'ils subissent, des impacts auxquels ils sont soumis, leurs attentes et leurs exigences.
3. Mettre en place un plan de gestion qui comporte différents axes d'action.
4. Informer les parties prenantes (définir la fréquence, le support de communication).

Cartographier pour mieux comprendre : la matrice pouvoir/intérêt

La matrice pouvoir/intérêt, développée par Mendelow, reste l'outil de référence pour visualiser et prioriser les parties prenantes. Elle permet de segmenter les acteurs selon leur capacité d'influence et leur niveau d'intérêt vis-à-vis du projet ou de l'entreprise.

Construire un plan d'engagement efficace

Une fois l'analyse des parties effectuée, l'élaboration d'un plan d'engagement structuré s'impose. Ce plan doit définir précisément les modalités d'interaction avec chaque groupe, l'échéancier des communications et les indicateurs de suivi.

Les attentes des parties évoluent dans le temps. Un système de revue trimestrielle permet d'ajuster la stratégie d'engagement et de maintenir des relations positives avec l'ensemble des acteurs affectés par les activités de l'entreprise.

Vers une gouvernance partagée des parties prenantes

L'évolution des modèles de gouvernance vers une prise en compte systématique de l'ensemble des parties prenantes marque un tournant décisif dans le management. Les entreprises pionnières expérimentent des modèles innovants : représentation de parties prenantes au conseil d'administration, comités consultatifs multi-acteurs, ou encore mécanismes de reporting intégré.

Cette transformation nécessite un changement culturel profond où le dialogue remplace la confrontation, où la co-construction devient la norme. Les organisations qui réussissent cette transition développent un avantage concurrentiel durable fondé sur la confiance et l'engagement mutuel.

Voir aussi les parties prenantes d'un projet

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.