Segmentation stratégique : définir des domaines d'activité stratégiques

Qu'est-ce qu'un domaine d'activité stratégique (DAS) ?

Définition du DAS : un Domaine d'Activité Stratégique regroupe un ensemble cohérent d'activités pour lequel il est pertinent de définir une stratégie propre, d'allouer des ressources distinctes et d'évaluer une part de marché spécifique. C'est l'unité de base de toute analyse stratégique sérieuse.

Un segment stratégique intègre les produits et services qui requièrent les mêmes compétences, commercialisés sur des marchés possédant des facteurs clés de succès identiques et faisant face aux mêmes concurrents.

La segmentation stratégique est le processus utilisé pour découper une entreprise en ensembles d’activités homogènes. Les DAS en sont donc le résultat.

Utilisée communément par des entreprises de taille plutôt conséquente, la segmentation stratégique est un formidable outil pour :

• donner du sens à sa stratégie,
• prendre des décisions pertinentes d'allocation de moyens,
• céder une partie de l'entreprise,
• compléter son portefeuille d'activité par de la croissance externe,
• identifier de nouveaux marchés ou de nouvelles activités.

Chaque DAS constitue ainsi un terrain d'analyse stratégique autonome, depuis lequel l'entreprise peut évaluer sa chaîne de valeur, mesurer sa position concurrentielle et arbitrer ses investissements en connaissance de cause.

Les 3 critères de la segmentation stratégique : Qui, Quoi, Comment

Identifier ses domaines d'activité stratégiques suppose de maîtriser trois critères clés issus des travaux de Derek F. Abell : les groupes de clients servis, les applications adressées et les technologies mobilisées. C'est leur croisement qui révèle les vrais segments stratégiques.

 

Critère 1 - Qui ? Les groupes de clients servis

Il ne s'agit pas de lister les clients existants, mais d'identifier des catégories homogènes du point de vue stratégique : deux groupes sont distincts si les servir exige des compétences, des canaux ou des ressources différents.

Les découpages les plus courants portent sur le type de client (particuliers, PME, grands comptes, administrations), le secteur d'activité, la taille ou encore le comportement d'achat (appel d'offres, abonnement, achat prescrit).

Règle pratique : si deux clients requièrent la même organisation pour être servis, ils appartiennent au même segment. Peu importe leurs différences de profil marketing.

Exemple : un équipementier qui vend en première monte aux constructeurs automobiles et en aftermarket aux distributeurs opère sur deux DAS distincts : même produit, mais logiques de prix, de volume et de relation client totalement différentes.

Critère 2 - Quoi ? Les applications et besoins des clients

Ce critère représente le problème générique à résoudre, indépendamment du produit livré. L'application, c'est la fonction attendue, pas l'objet vendu.

Un fabricant de soudeuses peut adresser trois applications radicalement différentes : l'assemblage structurel (exigences de certification maximales), la réparation sur site (priorité à la rapidité et la portabilité) et le soudage de précision (contraintes de finition incomparables). Même produit de base, trois DAS potentiels.

• Ne pas confondre application et produit : rester au niveau du catalogue empêche de voir les substituts potentiels et les risques de disruption.
• Ne pas être trop granulaire : deux usages légèrement différents ne forment un DAS distinct que s'ils exigent des facteurs clés de succès différents.
• Intégrer les usages émergents : les applications non encore exploitées sont souvent les plus stratégiques à anticiper.

Critère 3 - Comment ? Les technologies et savoir-faire mobilisés

Le critère "Comment" désigne l'ensemble des moyens techniques et organisationnels mis en œuvre pour répondre aux applications : procédés industriels, méthodes, plateformes digitales, compétences humaines spécialisées.

Dans le cas des services, le critère technologie prendra simplement moins d'importance. Il se traduit alors en termes de méthodes, de processus et de savoir-faire plutôt qu'en machines ou brevets.

C'est l'axe le plus exposé aux ruptures : une technologie émergente peut rendre obsolète un DAS entier sans que le "Qui" ni le "Quoi" n'aient changé. 

Le croisement des trois critères

C'est la combinaison Qui × Quoi × Comment qui génère les domaines d'activité stratégiques. Chaque croisement viable est un DAS potentiel à qualifier. L'intérêt de l'exercice n'est pas de décrire l'existant, c'est de faire apparaître les zones blanches : segments non encore exploités qui représentent une opportunité, ou une menace si un concurrent s'y positionne en premier.

Comment mettre en œuvre la segmentation stratégique ?

La méthode décrite repose sur les travaux de Derek F. Abell de Harvard et reprend les points clés pour une approche réellement opérationnelle.

Cette démarche a l'avantage de faire apparaître de nouveaux espaces potentiels à exploiter. Elle met en relief des associations qui n'apparaissent pas spontanément. Pour mener une telle réflexion, l'idéal est de bâtir une équipe pluridisciplinaire.

Une PME ou bien une TPE peut tout à fait utiliser cette méthode. Il s'agit d'un canevas qui aide à découvrir des croisements inédits. Des confrontations propices à l'innovation.

Voici les étapes :

1. Lister

   L'idée est de prendre individuellement chaque critère de segmentation et raisonner en séparant les items qui le composent.

   Pour les groupes de clients, la réflexion porte sur les marchés desservis. Exemple : particuliers, professionnels, petites entreprises, grandes entreprises, administrations, industries…

   Les applications concernent l'utilisation des produits, autrement dit les problèmes génériques à résoudre. Exemple : souder des pièces métalliques.

   Les technologies employées servent à résoudre les applications. Exemple : soudage à l'arc, brasage…

   Ne pas se limiter aux croisements exploités et connus, mais au contraire, avoir une vision globale.

2. Croiser les critères

   Le croisement des différents critères génère des activités élémentaires théoriques. C'est la partie créative qui va révéler des relations nouvelles, pas forcément évidentes de prime abord.

   

   On obtient ainsi un ensemble d'activités issues des segments précédemment identifiés. Exemple : T1-A1-C1 / T2-A3-C1 /… etc.

   C'est à ce stade que l'analyse stratégique prend toute sa dimension : chaque croisement est une hypothèse de DAS potentiel, une piste à qualifier avant de l'écarter ou de la retenir.

3. Éliminer les activités impossibles

   Certains croisements n'ont pas de sens, il faut les éliminer. Il n'est pas rare qu'à ce stade de la réflexion, des nouvelles idées jaillissent. Dans ce cas, il suffit d'intégrer les nouveaux items dans la matrice et de refaire un petit cycle.

   Ce filtre évite de disperser l'énergie de l'équipe sur des segments sans viabilité réelle. Mieux vaut un portefeuille de DAS restreint et cohérent qu'une liste exhaustive difficile à piloter.

4. Identifier les facteurs clés de succès pour chaque activité

   Pour rappel, un facteur clé de succès (FCS) est un élément à caractère commercial ou technologique que l'entreprise doit maîtriser pour réussir dans une activité donnée. Ces facteurs sont peu nombreux.

   Il s'agit d'éléments vus côté client (ou marché). Par exemple : pour démarcher les cabinets d'ingénierie, l'équipe de vente doit être constituée par des commerciaux à hautes compétences techniques. Il s'agit bien d'un facteur clé de succès.

   Maîtriser particulièrement un FCS peut conférer à l'entreprise un réel avantage concurrentiel. Elle détient ainsi une véritable valeur stratégique. Dans le même exemple : pour démarcher les cabinets d'ingénierie, un fabricant possède des commerciaux dotés d'une expertise technique très pointue, loin devant ce que détiennent les autres concurrents. Une expertise acquise par un haut niveau d'études des commerciaux et d'une expérience accumulée sur le marché considéré.

   Important : pour qu'un avantage concurrentiel existe, il doit être difficilement imitable.

   C'est ici que l'analyse de la chaîne de valeur devient utile : en décomposant les activités créatrices de valeur au sein de chaque DAS, l'entreprise peut localiser précisément les maillons sur lesquels elle excelle - et ceux qui fragilisent sa position concurrentielle.

5. Regrouper les activités élémentaires

   Pour cela, il convient de joindre les activités qui possèdent des FCS communs. Cela signifie qu'il faut maîtriser les mêmes éléments pour réussir dans ces activités. Les domaines d'activité stratégiques sont ainsi créés.

   Encore une fois, tout dépend de la taille de la structure. Pour une PME, bien souvent, une activité représentera un DAS à elle seule.

   Le regroupement logique des activités simplifie le pilotage et permet d'évaluer la part de marché de chaque domaines d'activité stratégiques de manière distincte - ce qui facilite les comparaisons concurrentielles et les arbitrages budgétaires.

6. Décrire les domaines d'activité retenus

   Une fois les DAS identifiés, les nommer puis les décrire en listant leurs FCS, leur part dans le chiffre d'affaires de l'entreprise si l'activité existe déjà, les principaux concurrents directs et indirects (constituer des groupes stratégiques), le marché de référence… et toute information utile pour les analyses et actions stratégiques.

   Cette fiche de description par DAS devient le référentiel partagé de l'équipe de direction. Elle alimente les outils d'analyse stratégique comme la matrice BCG, la matrice McKinsey ou l'analyse SWOT réalisée par domaine d'activité.

Erreurs courantes à éviter dans la segmentation stratégique

La mise en œuvre d'une segmentation stratégique rigoureuse achoppe souvent sur les mêmes écueils. En voici les principaux :

• Confondre segment stratégique et segment marketing : identifier un profil client, c'est faire du marketing ; identifier une combinaison Qui/Quoi/Comment avec des FCS distincts, c'est faire de la stratégie. Voir ci-dessous.
• Multiplier les DAS à l'excès : trop de segments rend le pilotage impossible. L'objectif est d'aboutir à un nombre de DAS gérable, généralement entre 3 et 10 pour une entreprise de taille intermédiaire.
• Négliger la dynamique concurrentielle : un DAS n'est pas figé. Les technologies évoluent, de nouveaux entrants modifient les facteurs clés de succès, et une part de marché qui semblait stable peut s'éroder rapidement.
• Omettre la réévaluation régulière : la segmentation stratégique n'est pas un exercice ponctuel. Elle doit être revisitée à chaque inflexion majeure du marché ou de la stratégie de l'entreprise.

Segmentation stratégique vs segmentation marketing : quelles différences ?

L'approche marketing a pour vocation de découper un marché en groupes de consommateurs présentant des besoins homogènes. Les décisions prises concernent la création d'offres spécifiques collant aux caractéristiques de chaque unité préalablement définie. La segmentation marketing aboutit sur des couples produits-marchés.

Dans le cas de la segmentation stratégique, les décisions vont au-delà et engagent l'entreprise sur le moyen et long terme : diversification, croissance externe... Elles concernent des choix d'investissements et d'affectation de ressources.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.