Les fondements du leadership

Luc-Olivier Lafeuille de la société Asity est l’invité de la semaine. Il vient nous apporter son éclairage sur les fondements du leadership.

Le plus clair des “connaissances” qui se rattachent au monde de l’entreprise est constitué d’une quantité impressionnante de recettes que tout un chacun tente d’élaborer et/ou mettre en oeuvre pour faire fonctionner son bateau. Dans la volonté de s’entraider, de former et de converger vers le succès, toutes ces méthodes sont le plus souvent le résultat du contexte et de l’état d’esprit de ceux qui les ont“découvertes” ou “relayées”. Rares sont celles qui touchent à l’essentiel, aux mécanismes fondamentaux qui sous-tendent le fonctionnement des groupes.

On se retrouve alors confronté à des solutions qui ne s’appliquent ni à tous les contextes et ni à tous les types d’individus. On a très vite la sensation qu’il faut y faire le tri à partir de nos propres critères, souvent intuitifs, avant d’opter pour une solution plutôt qu’une autre.

Le domaine du leadership touchant à la nature profonde de l’humain, il est sans doute celui qui colporte le plus grand nombre de “recettes magiques” dont on découvre qu’elles ne dépendent pas d’un quelconque savoir-faire mais plutôt des dons dont disposeraient les leaders qui les ont inspirées ou élaborées. Il en résulte bien souvent une déification de ces leaders du fait que leurs manières de s’y prendre semblent inaccessibles, semblent être le produit d’un caractère exceptionnel ou de la rareté de la personne.

Le phénomène Steve Jobs est sans doute le paroxysme de ce travers.

Ayant fréquenté un certain cercle à proximité du bonhomme, j’avais été surpris de l’image qu’on lui donnait, image que je trouvais contradictoire avec l’idée que je m’en faisais, vue de l’extérieur, synthèse de l’apparence d’Apple et de ses produits conjuguée à celle de Jobs, de ses keynotes…

On disait de lui qu’il était insupportable, d’une exigence sans limites et qu’il stressait “tout le monde”.

Avec le recul et à la lumière du succès que rencontre Apple, on est en droit de se demander ce que peuvent bien valoir ces commentaires et, surtout, ce qui serait advenu de ce succès s‘ils avaient été pris en compte par le bonhomme. Car la question est bien là : quels “projets” se cachaient réellement derrière ces critiques ?

Des projets d’atteindre les objectifs d’une entreprise ? Celui d’aboutir à un concept de produits et d’offres de haute qualité ? Celui de rencontrer un large public ? Ou au contraire celui de satisfaire le personnel, sa tranquillité, son bien-être ? celui de céder aux geeks techniques qui ne conçoivent un iObjet que s’il est muni d’excroissances et d’orifices pléthoriques, dont on sait qu’ils répondent davantage à leur passion de la tripotte plutôt qu’à celle d’en tirer profit.

(On notera le parallèle avec la préhistoire de l’informatique et du feu magazine“Haut Parleur” qui comptait un nombre impressionnant de lecteurs animés majoritairement du but ultime de tripatouiller leur sono (chaine Hi-Fi) plutôt que de se consacrer à l’utilisation de leur usine à gaz. À l’avènement des micro-composants et des circuits multicouches, ils se plaignirent de ne plus pouvoir transformer leurs salons en salle blanche, de la disparition de leur magazine favori et du monde qui n’était plus ce qu’il était — ma bonne dame ! Ils se sont réincarnés, hélas pour nous !)

Dans la confusion régnante en matière de management, pour laquelle la symptomatique principale porte désormais le nom d’entreprise 2.0, on tente de faire passer l’idée que l’entreprise de demain serait plus consensuelle, plus soucieuse du bien-être de son personnel, une entreprise à la recherche d’un compromis entre l’exigence de sa conduite et les motivations très différentes (et divergentes) que porte son personnel. En éliminant le fatras technologique que les chantres du 2.0voudraient forcément lui associer pour y faciliter la collaboration, le fond de l’entreprise 2.0 n’a de 2.0 que l’effet “marketing” (on devrait dire publicitaire), qu’on voudrait lui prêter : faire du neuf avec du vieux. Car l’entreprise 1.0, et même sans numéro, ne peut être autre chose que le résultat d’un consensus recherché entre les objectifs de ceux qui la portent et une convergence d’adoption du projet de la part de son personnel. C’est d’adoption dont il est question, pas de codirection.

Dans le cas Steve Jobs, il est intéressant de constater que ceux qui se sont fait forts de recenser les clés de ce qui a constitué son succès font l’impasse sur sa manière de conduire son entreprise et ses hommes. Et probablement font-ils aussi l’impasse sur cet aspect fondamental du succès d’Apple car, dans la confusion générale, utopique et onirique, on voudrait tous être aussi brillant que l’homme en question. Alors quoi de plus flatteur pour l’égo de chacun que de révéler l’état d’esprit de Steve en matière de marketing, chose que tout un chacun peut plutôt facilement mettre en oeuvre dans son propre business, alors qu’il est si difficile (et pas très tendance) d’adopter l’idée qu’il faut élaborer un projet qui tienne debout, le faire adopter largement et être d’une exigence quasi sans limite pour le faire exécuter et, in fine, le voir se réaliser.

Dans l’innovation, on se plait à dire que les idées ne pèsent que peu dans le succès d’un projet, qu’il faut un peu d’idées et beaucoup d’organisation. Dans l’innovation, on pèse ses mots, car on ne veut sans doute pas évoquer le fait que ce n’est pas tant d’organisation qu’il faut parler mais de leadership, de conduite. Ici encore, on tend à résoudre la question du succès par le caractère magique d’une solution organisationnelle, peut-être pour ne pas déranger. Mais entre organisation et conduite, il y a un fossé. Une organisation mal conduite aboutit nécessairement à un résultat moyen, voire à la disparition de toute organisation.

(Il existe de nombreux parallèles dont les plus emblématiques sont ceux portés par notre chère administration dont la caractéristique principale est celle d’user d’autorité sur le citoyen quand elle-même ne peut user de rien sur ses fonctionnaires. La bonne idée de notre ex-ministre de l’économie, Madame Lagarde, qui en son temps missionna Pascal Morand — Directeur Général d’ESCPEAP (European School of Management) — pour faire le bilan de notre incurie en matière d’innovation, n’a eu de prolongation dans notre quotidien de développement que celle d’un rapport de plus qui, bien que relevant le fait que nos fonctionnaires du sujet étaient cloués à l’idée que l’innovation n’était que technologique, ne proposa d’autres initiatives que la création d’un observatoire de plus dont les indicateurs de mesure auraient pris en compte des notions plus larges que la seule recherche. Observez ce que vous voulez, mais si personne n’est là pour conduire le changement, il y a autant de probabilités qu’un champ de blé produise du pain sous l’effet spontané de la foudre que de transformer la courte vue  de nos institutions en la matière. Et la France de continuer sa longue dérive économique et nos élus celle de nous bercer de leurs cocoricos.)

Le succès repose sur la conduite et la coordination de ce qui doit être mis en oeuvre, autrement dit, c’est la fonction qui détermine la structure et non l’inverse.

On peut avoir toutes les meilleures idées du monde, fusent-elles ou non basées sur l’approche de tel ou tel dieu de la réussite économique ou technologique, s’il n’existe personne pour les faire aboutir, pour faire en sorte que ceux qui se sont associés travaillent dans le même sens, exécutent ce pour quoi ils sont là, alors, il n’y aura au mieux que des meilleures idées qui resteront dans les cartons ou des dépenses colossales de temps et d’argent qui ne produiront qu’échecs et ruines.

Le leadership ne nécessite d’autre qualité que de s’autoriser à emmener les autres dans une direction, de faire tout pour que ceux qui sont emmenés convergent, de réduire les désaccords, les incompris et les confusions et de créer une adoption générale. Le leadership c’est aussi la capacité d’écarter ceux qui ne suivraient pas, malgré tous les efforts pour les y aider, quelle qu’en soit la cause, car, bien souvent, le temps est compté et, même quand il ne l’est pas, on ne peut pas s’arrêter sous prétexte d’attendre ceux qui trainent. Une vie, c’est pas très long. Certains la laissent passer sans la voir, alors plutôt que de se plaindre qu’elle est passée trop vite, le mieux reste encore d’agir vite et de changer le monde, au moins de changer le sien.

2ème partie de l’article sur tribuneexperts.com : La capacité à s’entourer

Cet article entre dans le cadre de la nouvelle série de décryptages : “Marketing & Communication num#3 : leadership, innovation et développement”

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