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Le père du lean management, Henri Ford

Nous recevons Damien du cabinet Agir efficace qui vient nous présenter la genèse du lean management.

Le progrès consiste à monter sur l’épaule des géants pour aller plus loin qu’eux.

Henri Ford, l’homme de Dearborn en banlieue de Détroit, le père de la fameuse Ford T sortie en 1908, est à l’origine de nombreux principes de lean manufacturing.

Il est à l’origine du boum extraordinaire de l’industrie automobile ! Avec le recul de l’histoire, on se rend compte que l’explosion d’une industrie est le fruit de deux éléments fondamentaux qui vont ensemble :

Génie et bon sens

D’ailleurs au départ, le génie, qui a une vision de ce qu’il faut faire, est souvent pris pour un fou ! Ce fut le cas lors de l’invention de la machine à vapeur par James Watt par exemple.

Et lorsqu’Henri Ford lança sa fameuse Ford T, en mettant au point une chaîne de montage révolutionnaire en 1908, on le prit effectivement pour un fou.

Mais en 1999, il fut nommé par le magazine FORTUNE comme l’un « des quatre hommes d’affaires du siècle » pour ses innovations.

Quand il a créé son entreprise, en bref, les voitures tombaient toujours en panne et lui a réussi à les rendre fiables, solides et peu coûteuses à produire.

Ceci, car il a su les construire sur la base même d’un des fondamentaux du fameux lean management d’aujourd’hui, c’est-à-dire en éliminant tous les gaspillages.

Sur un temps très court, à peine 20 ans, Henri Ford a changé radicalement la façon de concevoir les industries de fabrication.

Tout d’abord, il a su convertir une main d’œuvre agricole en une main d’œuvre d’opérateurs compétents et motivés pour ses usines automobiles. Aujourd’hui, la même problématique se pose. Comment faire travailler sur une ligne de fabrication, des opérateurs motivés qui travaillent de manière coordonnée, solidaire, précise en utilisant le minimum de matière pour arriver au bon résultat tant en qualité qu’en quantité ?

Nous avons un matériel plus moderne que de son temps  mais il est prouvé que pour arriver à un optimum de fabrication, il faut d’abord investir sur les hommes. L’investissement matériel ne vient qu’en dernier, sinon il ne fait que masquer un déficit d’efficacité.

C’est ce que Ford a fait en créant un service ressources humaines chargé de s’occuper des hommes afin de disposer d’une main d’œuvre hautement qualifiée et motivée.

Sa deuxième innovation, que l’on retrouve dans le lean, est la conception même des postes opérateurs afin de limiter au maximum les pertes de temps dus aux déplacements inopportuns.

La troisième innovation a été de standardiser les opérations de façon à créer des petites équipes spécialisées très opérationnelles et compétentes. Il s’agissait ensuite de chronométrer les opérations pour les rendre reproductibles.

Dès que vous arrivez à ce résultat, il est possible de passer à l’étape suivante, la construction de ce que l’on appelle dans le lean une ligne de fabrication ou chaîne de montage mobile.

En procédant ainsi, il a mis les industries sur la voix de la fabrication en flux continu. C’est la seule option pour parvenir à la fabrication de masse au prix le plus bas, dans la qualité voulue. De nombreuses industries lui ont emboîté le pas, mais le plus extraordinaire de l’histoire est que, même encore aujourd’hui, certaines entreprises industrielles sont en retard dans ce domaine par rapport à Ford. Le lean management a pour objet de leur permettre de combler ce retard.

La vision et le réalisme sont nécessaires pour réaliser de grandes choses. Henri Ford avait les deux ! Dans son cas, sa vision était une voiture pour chaque foyer américain. Ensuite, il s’est creusé la cervelle pour savoir comment produire pour arriver à ce résultat.

Il a mis le client au centre de sa vision en se demandant ce qui était le plus important pour lui.

À l’époque :

Fiabilité

Prix

Disponibilité

Utilisation

Il n’a pas oublié les objectifs de son entreprise. Se faciliter la vie pour parvenir à satisfaire parfaitement le client sur les 4 points précédents. Si bien que le client n’avait pas le choix sur la couleur : chaque Ford T était noire.

Contrairement à une idée souvent énoncée, le client n’est pas le roi. Il est normal de le satisfaire jusqu’à un certain point, ce que Fort avait bien compris.

Le soucis premier de Ford était de partir de l’humain pour intégrer toute une filière : le fer que lui fournissait les mines, une main d’œuvre capable, formée et motivée qui travaille de manière impeccablement coordonnée, bien payé aussi pour pouvoir se payer… une voiture.

Moyennant quoi ses usines ne subissaient aucun gaspillage ni en matière ni en temps.

Avec cette vision qu’il a su concrétiser, il était très en avance sur son temps ! Incroyable, mais vrai, comme nombre de ces innovations ont été oubliées, perdues par l’industrie, du moins pour les fabricants américains et européens, nous avons régressé par rapport aux performances des usines Ford du début du vingtième siècle.

Entre parenthèses, il semble que la même chose se soit produite avec le programme des fusées Apollo dont le but était « Objectif Lune » Il n’est pas dit que les Américains sauraient encore fabriquer une telle fusée.

Cela dit, la vision de Ford a été sauvée de l’oubli lors des voyages de Norman Bodek au Japon dans les années 80. Bodek, fondateur de la productivité presse (New York), a traduit les livres de Taiichi Ohno et Shigeo Shingo en anglais pour promouvoir le lean en Amérique du Nord.

Lors d’une visite à Toyota Motor Co. (Tokyo), Bodek remarque un livre qui apparaît souvent sur les bureaux des cadres de Toyota.

Il s’enquit de savoir ce que c’est. Et la réponse est : «Aujourd’hui et demain. » de Henri FORD. De retour aux États-Unis, il tente de se procurer le titre, mais il est épuisé. C’est un mystère que de savoir pourquoi un livre aussi important a pu disparaître des Etats Unis.

Alors que les japonais, Toyota notamment, l’utilisent comme un texte fondateur dans le développement du lean !

La vision de Ford a été intrinsèquement liée à des principes de lean management, tels que l’élimination systématique des déchets. Ce qui lui a donné une avance considérable sur ses concurrents qu’il a laissés sur place.

Sa vision, encore à réaliser, était : « Il doit être possible d’arriver à un flux de travail régulier et continu, sans déchet en matière ni en temps où chaque opération produite satisfait à coup sûr le client. L’idéal serait que cette vision soit la norme dans toutes les industries ! »

Ford a ouvert la voie, Taiichi Ohno de Toyota, lui a emboîté le pas. Et aujourd’hui, une prise de conscience a lieu dans de nombreuses industries qui lancent des plans lean avec l’aide de consultants expérimentés.

Peut-être qu’ainsi la vision de Ford se réalisera totalement si l’ensemble des industries croit en leur possibilité de la concrétiser au bénéfice de leurs salariés, de leurs actionnaires et de leurs clients. Et dans 100 ans, quand on se retournera sur notre époque, les chefs d’entreprises qui auront su concrétiser cette vision seront vus, tout comme Henri Ford, comme des personnalités qui auront marqué leur époque.

 

Damien dirige un cabinet de coaching et de conseil en lean management. Par ailleurs, il prépare des sportifs de haut niveau sur le plan mental (golf, ping-pong).

Ce cabinet réalise du coaching professionnel et personnel à titre individuel, du coaching longue durée en entreprise ainsi que le déploiement de projet lean.

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