Le chef de projet : missions, compétences et qualités

Qu'est-ce qu'un chef de projet ?

Le rôle d'un chef de projet est de superviser les différentes étapes de l'ouvrage : de son initiation à sa mise en production. Il a ainsi pour mission d'assurer la conduite du projet dont il est en charge.

Ce collaborateur est donc chargé de la maîtrise d'ouvrage d'un projet voire, dans certains cas, de la maîtrise d'œuvre pour des travaux techniques très pointus. Doit-il être un expert du sujet traité ou un généraliste ? La réponse à cette question ne va de soi. Plusieurs critères entrent en ligne de compte : les compétences métier, l'autorité...

Dans de nombreuses organisations, ce rôle n'est pas toujours confié à un spécialiste de la gestion de projets. Il est courant qu'un manager opérationnel ou un expert métier se voit attribuer la responsabilité d'un projet en complément de ses fonctions habituelles. Cette réalité terrain implique de maîtriser rapidement les fondamentaux de la conduite de projets tout en s'appuyant sur son expertise sectorielle.

Sa mission : la "chefferie de projet"

La routine ? Il ne connait pas. Il est continuellement dans l'action.

Que vous soyez chef de projet à temps plein ou manager endossant cette responsabilité pour un projet spécifique, les missions opérationnelles restent identiques. La différence réside essentiellement dans le temps que vous pourrez consacrer à chacune d'elles et dans la nécessité de prioriser encore plus finement vos actions.

Définition de la chefferie de projet : il s'agit de l'ensemble des missions du chef de projet.

De l'analyse des besoins à la planification stratégique

La phase initiale conditionne largement la réussite du projet. Elle exige méthode et rigueur dès les premiers pas.

• Analyse de besoins et des exigences : cette première étape cruciale consiste à rencontrer les parties prenantes, comprendre leurs attentes réelles (souvent différentes des attentes exprimées) et documenter précisément ce qui doit être réalisé. Un bon chef de projet pose les questions qui dérangent dès le début plutôt que de découvrir les zones d'ombre en cours de route.
• Définition des spécifications et des livrables : transformer les besoins en spécifications concrètes représente un exercice d'équilibriste. Il s'agit de définir précisément ce qui sera produit, dans quel format, avec quels critères de validation. Chaque livrable doit être SMART : spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporellement défini.
• Rédaction du cahier des charges : ce document contractuel formalise l'ensemble des exigences et spécifications. C'est la référence qui permettra de trancher en cas de désaccord sur le périmètre du projet.
• Conception et tenue du plan projet : le plan projet constitue la feuille de route globale. Il intègre l'ensemble des dimensions : périmètre, planning, budget, ressources, risques, communication. Ce document vivant évolue tout au long du projet mais sa structure initiale doit être solide.
• Calibrage des moyens : estimer précisément les ressources nécessaires (humaines, matérielles, financières) demande de l'expérience. Un chef de projet avisé prévoit toujours une marge de sécurité. En effet, les imprévus sont légion en gestion de projets.
• Planification : construire un planning réaliste en utilisant les outils appropriés (diagramme de Gantt, méthode du chemin critique) permet d'anticiper les interdépendances et d'identifier les tâches critiques. Un bon planning n'est pas celui qui affiche des dates optimistes, mais celui qui sera tenu.

En pratique : consacrez 20 à 30% du temps total du projet à cette phase préparatoire. Un projet bien cadré dès le départ multiplie grandement ses chances de succès.

Coordination et pilotage au quotidien

Une fois le projet lancé, le chef de projet entre dans une phase d'orchestration permanente où chaque journée apporte son lot de décisions et d'ajustements.

• Coordination, interface avec le client : le chef de projet fait le pont entre les équipes opérationnelles et le donneur d'ordre. Il traduit les demandes, explique les contraintes, négocie les compromis. Cette position d'interface exige diplomatie et pédagogie.
• Management des parties prenantes (acteurs du projet internes et externes) : cartographier les parties prenantes, comprendre leurs intérêts et leurs niveaux d'influence, puis adapter sa communication en conséquence représente un travail continu. Certains acteurs peuvent faire basculer un projet par leur opposition silencieuse.
• Pilotage du projet : suivi de l'avancement des tâches, surveillance des indicateurs et prise de décision en accord avec le sponsor pour, le cas échéant, aménager / modifier le projet. Le pilotage efficace repose sur des rituels réguliers (points hebdomadaires, comités mensuels) et des indicateurs pertinents qui donnent une vision claire de la santé du projet.

La conduite de projets au quotidien implique également de gérer l'imprévu avec sang-froid. Quand un risque se matérialise ou qu'un obstacle surgit, le chef de projet doit rapidement évaluer l'impact, proposer des solutions et mobiliser les ressources nécessaires pour maintenir le cap.

Animation d'équipe et dynamique collective

Le volet humain constitue souvent le facteur déterminant entre un projet qui réussit et un projet qui échoue.

La puissance du collectif est essentielle pour la réussite du projet. Le rôle du manager de projet est de motiver, assurer et développer la cohésion du groupe. Il doit être particulièrement attentif aux difficultés de chacun et intervenir en cas de conflit entre des membres de son équipe. L'animation passe par des rituels d'équipe, des moments de célébration des réussites intermédiaires et une attention quotidienne au moral des troupes.

Pour un manager qui endosse ponctuellement le rôle de chef de projet, l'animation d'équipe présente une particularité : il doit souvent faire travailler ensemble des personnes qu'il ne manage pas hiérarchiquement. L'influence et la capacité à créer de l'engagement volontaire deviennent alors plus importantes que l'autorité formelle.

Conseil terrain : organisez un atelier de lancement (kick-off meeting) même pour les projets de taille modeste. Ce moment permet d'initier une véritable culture d'équipe et de générer de l'enthousiasme collectif dès le démarrage. De point de vue organisationnel, c'est aussi un moment clé pour clarifier les rôles de chacun.

Les responsabilités du gestionnaire de projet

Le chef de projet est le garant de l'atteinte des objectifs en s'inscrivant dans le cadre du triangle d'or :

• respect de la qualité
• respect des coûts
• respect des délais

Ces trois dimensions forment un équilibre fragile. Toute modification sur l'une impacte nécessairement les deux autres. Demander plus de qualité ? Il faudra soit plus de temps, soit plus de budget. Réduire les délais ? Il faudra accepter des compromis sur la qualité ou augmenter les ressources.

Le chef de projet endosse une responsabilité qui va au-delà de la simple exécution. Il devient le gardien de la valeur créée par le projet pour l'organisation. Cette responsabilité implique de savoir dire non quand une demande de modification menacerait l'équilibre du triangle d'or, et de proposer des alternatives réalistes.

Qualités personnelles du responsable de projet

Polyvalent, le chef de projet doit détenir de solides qualités personnelles : écoute, capacité de négociation, de mise en mouvement des hommes, etc. En somme : un rôle de leader (voir la définition du leadership) ! Comment nous l'avons déjà vu, il n'a pas de réel pouvoir hiérarchique (c'est un manager transversal). C'est un rôle difficile, mais véritablement passionnant pour celui qui possède les qualités requises.

Pour mener à bien ses missions, il doit ainsi posséder un certain nombre de qualités et compétences transversales :

Leadership

Être reconnu comme un leader est un point déterminant pour le succès de la mission. Une crédibilité auprès des parties prenantes et une capacité d'être suivi font la différence entre un manager de projet ordinaire et un véritable meneur qu'on écoute, qu'on respecte. Attention, un leader n'est pas celui qui fait tout seul, c'est au contraire quelqu'un qui délègue et accompagne son équipe au quotidien en laissant à chacun une large autonomie.

Le leadership en gestion de projets se construit sur la légitimité d'expertise, de capacité d'entraînement et la cohérence entre les paroles et les actes. Quand le chef de projet s'engage sur un délai, il doit tout mettre en œuvre pour le tenir. Quand il annonce une décision difficile, il doit l'assumer pleinement.

Relationnel

Ses multiples contacts transversaux impliquent de tisser et entretenir de solides relations au sein de l'entreprise. Les plus aguerris ont construit un véritable réseau interne qui leur permet d'actionner les bons leviers au gré des projets. C'est aussi mettre en œuvre une véritable relation client, riche, empreinte de confiance. Le donneur d'ordre sait alors qu'il peut se reposer sur le chef de projet.

Cultiver son réseau ne signifie pas être opportuniste mais plutôt créer des relations authentiques basées sur l'entraide mutuelle. Le chef de projet qui aide généreusement ses collègues sur d'autres projets trouvera toujours du soutien quand il en aura besoin.

Communication

C'est sans doute l'activité la plus soutenue de ces professionnels. Le chef de projet communique en permanence : avec son équipe, avec le sponsor, avec les responsables de services… en réunion, au détour d'un couloir... Cette dimension majeure doit s'appuyer sur de réelles capacités de communicant.

Une bonne part des échecs de projets sont liés à des problèmes de communication. Maîtriser les techniques de communication devient donc une compétence aussi critique que la planification ou le pilotage budgétaire.

Capacité de conviction

Il communique pour expliquer, démontrer et… convaincre. Quand il s'agit d'obtenir un délai supplémentaire, une rallonge de budget, etc. la femme ou l'homme en responsabilité doit posséder une forte capacité de conviction. Il ne s'agit pas d'exprimer une molle demande, mais savoir utiliser les bons arguments pour obtenir les ressources complémentaires nécessaires à la réalisation de l'objectif, l'accord sur une solution, etc.

Convaincre repose sur trois piliers : des données factuelles (indicateurs, tableaux de bord), une argumentation structurée (problème, impact, solution, bénéfice) et une connaissance fine de son interlocuteur (qu'est-ce qui compte vraiment pour lui ?).

Force de proposition

Le chef de projet n'est pas seulement un animateur. Il prend part aux réunions de travail pour apporter son point de vue et proposer de solides solutions.

Innovateur, créatif

Il doit être capable de sortir des schémas classiques pour explorer d'autres voies créatives. La solution tout faite, déjà mise en œuvre par la concurrence, n'est pas forcément la meilleure. Il doit savoir amener son équipe à réfléchir en "dehors du cadre" pour trouver des idées novatrices.

L'innovation en conduite de projets passe aussi par la capacité à emprunter des méthodologies ou des outils d'autres secteurs. Un chef de projet curieux s'inspire des pratiques du design thinking, du lean management ou des méthodes agiles même si son projet reste classique dans sa structure.

Rigoureux

Le management du projet requiert une grande rigueur, notamment pour :

• tenir les documents à jour,
• respecter les étapes définies.

La rigueur ne signifie pas rigidité. Un chef de projet rigoureux sait précisément où en est son projet à tout moment, ce qui lui permet paradoxalement d'être plus agile dans ses décisions d'ajustement.

Capacité d'analyse et de synthèse

Un esprit vif et agile est indispensable pour absorber un grand nombre d'informations et les traduire en objectif ou en action. Le chef de projet comprend le sens des mots et leurs conséquences.

Cette compétence devient particulièrement précieuse en situation de crise où il faut rapidement trier l'essentiel de l'accessoire, identifier les vraies causes d'un problème et prendre la bonne décision sous pression.

Compétences techniques du chef de projet

Il possède un solide bagage dans plusieurs domaines essentiels pour la réalisation de ses missions. Il maîtrise notamment :

• Les méthodologies de gestion de projet : il sait mettre en œuvre les étapes pour conduire un projet. Il connaît les outils et méthodes spécifiques requises suivant la problématique et l'approche adoptée dans l'entreprise : méthodes Agile (Scrum…), Prince, PMP, ITIL...
• Les outils de planification : l'utilisation d'un WBS pour fractionner les travaux en éléments gérables n'a pas de secrets pour lui. Il sait utiliser un PERT pour planifier de manière optimale les activités à réaliser et mettre en oeuvre un diagramme de Gantt. La maîtrise du planning reste une compétence fondamentale : même avec les meilleurs logiciels, c'est l'intelligence humaine qui identifie les dépendances critiques et les zones de risque temporel.
• Les techniques et outils de résolution de problèmes : à mettre en œuvre de manière pertinente lors d'ateliers de travail.
• Gestion des ressources : budgets, temps, personnes… L'allocation optimale des ressources distingue les chefs de projet expérimentés. Ils savent qu'un collaborateur surchargé sera moins productif et qu'un budget trop serré génère du stress contre-productif.
• Management des risques : il sait ce que sont les risques, il sait les identifier puis élaborer un plan pour les maîtriser. La gestion des risques ne consiste pas à tout prévoir (bien sûr impossible) mais à identifier les menaces majeures et à préparer des plans de contingence pour les plus critiques.
• Connaissances techniques minimum pour être capable d'échanger avec des experts et les équipes techniques. Sans être expert lui-même, le chef de projet doit comprendre le vocabulaire métier, les enjeux techniques et les contraintes du terrain.
• Les techniques de management d'une équipe : gestion des conflits et/ou du changement, motivation… Ces compétences managériales classiques prennent une dimension particulière en mode projet où les liens hiérarchiques sont souvent absents ou dilués.
• Le fonctionnement d'une organisation, d'un processus, d'un service… Il est capable d'appréhender le mode de fonctionnement de différents types d'organisation. Comprendre les circuits de décision, les rapports de force informels et les règles implicites de l'entreprise permet d'éviter bien des écueils.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.