Cadrage de projet, réussir cette phase

Cadrage projet : définition et place dans le cycle de vie

Le cadrage projet est la phase qui suit la décision de lancer un projet et précède sa planification détaillée. Le cadrage de projet définit le besoin, les objectifs mesurables, les livrables majeurs, le périmètre, les contraintes, les risques, les acteurs, les jalons et les ressources. Il aboutit à une note de cadrage validée par le sponsor, puis à la réunion de lancement du projet.

Une fois le choix de lancer le projet validé, s’ensuit la phase de cadrage. Elle fixe les grandes lignes du projet à partir de l’idée de départ. Si une étude d’opportunité a été réalisée, son contenu offre une excellente base à développer.

Qui mène le cadrage ? Le chef de projet conduit le travail, avec le porteur de projet et la maîtrise d’ouvrage. Le sponsor ou le comité de pilotage valide le résultat.

Voici le contenu de l’étape de cadrage, illustré par un exemple traitant d'un projet de déploiement d’un nouveau logiciel CRM :

1. Cadrer le besoin, les objectifs et le périmètre du projet

   Cette partie répond à trois questions : pourquoi ce projet, pour obtenir quoi, et jusqu’où. Elle produit la section de la note de cadrage que le sponsor lit en premier : le besoin, les objectifs chiffrés avec les livrables principaux, les limites du périmètre du projet, les contraintes et les risques.

   Description du fondement et explication du besoin

   La réunion de cadrage clarifie l'origine, l'utilité et les objectifs du projet en répondant aux questions essentielles : « Pourquoi ce projet ? » et « Quel est son but ? ». En apportant une vision claire et cohérente, elle motive les participants en donnant un sens concret à leurs efforts.

   Exemple

   L’entreprise souhaite centraliser et optimiser la gestion des relations clients. Pour cela elle veut mettre en place un outil unique pour l’équipe commerciale.

   Détermination des objectifs et des buts

   Quels résultats sont attendus à l'issue du projet ? Que va-t-on obtenir de plus ou de moins ? Quelles sont les mesures ?

   Attention : un indicateur sans valeur de départ ni cible chiffrée ne permet pas de juger la réussite du projet. Pour chaque indicateur, il est recommandé de noter la valeur actuelle, la valeur visée et la date.

   Exemple

   Le but est d’augmenter la productivité des commerciaux et d’améliorer la satisfaction client. Les KPI :

   • Réduction du temps de traitement des données clients
   • Augmentation du taux de conversion des prospects.

   Liste des livrables majeurs

   Dans la phase de cadrage, on se limite à déterminer les principaux livrables. L'étape suivante de planification entrera plus dans les délais, après une analyse pointue des besoins et exigences des différentes parties prenantes.

   Exemple

   Livrables :

   • Livraison d'un logiciel avec les champs personnalisés adaptés aux besoins de l’équipe commerciale.
   • Formation des utilisateurs pour s’assurer de la bonne prise en main de l’outil.
   • Guide d’utilisation et documentation sur les bonnes pratiques.
   • Mise en place des rapports et tableaux de bord pour le suivi des performances.

   Fixation des limites

   Il est important de bien connaître où débute un projet et où il se termine. Cela permet de ne pas déborder et de concentrer ses efforts et ses moyens sur ce qui compte vraiment.

   Exemple

   Le projet concerne uniquement l’équipe commerciale. Les intégrations avec les systèmes de comptabilité ou les processus de support client ne sont pas couvertes.

   Explicitation des contraintes et des risques

   Les contraintes peuvent être de tout ordre : une période de pointe interdisant la conduite d’un projet, une activité réglementée restreignant les possibilités... Identifier les risques majeurs permet de les prendre en compte au plus tôt dans le processus.

   À ce stade, l’analyse des risques reste simple : pour chaque risque, un responsable et une première parade. La gestion des risques détaillée vient ensuite, pendant la planification du projet.

   Exemple

   Contraintes et risques du projet Customer Relationship Management :

   • Disponibilité limitée des commerciaux pour les sessions de formation en raison de leur activité commerciale.
   • Risque de résistance au changement, nécessitant un accompagnement personnalisé.
   • Contraintes techniques liées à la migration des données clients depuis d’anciens systèmes.

2. Organiser les acteurs, la gouvernance et l’équipe de projet

   Il s'agit maintenant de répondre à la question « qui ? ». Qui est concerné par le projet, qui décide, qui réalise ? Le chef de projet repère les parties prenantes, installe la gouvernance (sponsor, comité de pilotage, chef de projet), choisit la méthode de conduite de projet et, quand c’est possible, constitue l’équipe.

   Identification des parties prenantes et modalités de communication

   Les parties prenantes sont les personnes ou organisations qui sont concernées, ou qui, elles-mêmes, exercent une influence sur le projet. L’identification et l’analyse des parties prenantes sont indispensables pour savoir qui a besoin de quoi et/ou qui veut quoi. Cette étape est aussi importante pour identifier les alliés du projet, ainsi que ses détracteurs. Il peut également être opportun dans la phase de cadrage de définir, dans les grandes lignes, les modalités de communication.

   Exemple

   Parties prenantes :

   • Sponsor : directeur commercial, garant des ressources et du soutien nécessaire.
   • Utilisateurs finaux : commerciaux et responsables des ventes, principaux bénéficiaires du système.
   • Équipe IT : support technique pour l'installation et la configuration.
   • Organisation de la communication : réunions hebdomadaires de suivi, newsletters internes pour informer de l’avancement, documentation partagée sur l’intranet.

   Voir fiche pratique : Analyser les parties prenantes

   Mise en œuvre du management de projet et gouvernance

   Cette phase de la réunion de cadrage revient à préciser comment le projet va être géré. Par qui ? Avec quelle méthode ?

   La gouvernance

   La structure de gouvernance du projet est mise en place avec :

   • Le sponsor : rôle parfois dévolu au commanditaire, le sponsor fournit les ressources nécessaires au projet.
   • Le comité de pilotage : il joue un rôle clé dans la conduite du projet, notamment pour exercer une fonction de décision de haut niveau, suivre le déroulement dans ses grandes lignes et valider les étapes clés pour délivrer un « GO » (ou « no GO ») pour la suivante.
   • Le chef de projet : artisan opérationnel de la bonne réalisation du projet, il endosse la responsabilité de la production des livrables, il planifie le travail, conduit et anime son équipe pour assurer la réalisation des activités à mener.

   Les étapes du projet avec les responsabilités

   Cette étape consiste à expliquer quelles sont les grandes phases du projet, en associant les acteurs, pour déterminer leurs rôles et leurs responsabilités.

   Les méthodes et outils utilisés

   Préciser, le cas échéant, le recours à certaines méthodologies nécessitant une organisation et/ou un savoir-faire particulier. Exemple : la réalisation d’une analyse fonctionnelle.

   Exemple

   • Méthodologie Agile pour permettre des ajustements en fonction des retours des utilisateurs.
   • Chef de projet dédié pour coordonner les différentes phases et assurer le respect des échéances.

   Construction de l’équipe projet

   Suivant les typologies de projet, l’équipe peut être constituée dès cette étape si le travail à réaliser est facilement anticipable. Sinon, il faut attendre l’étape suivante, afin que les activités à mener soient définies.

   Exemple

   • Chef de projet, responsable de la coordination globale.
   • Consultant CRM pour la configuration de l’outil.
   • Formateur pour l’accompagnement des utilisateurs.
   • Représentants des commerciaux pour remonter les besoins et valider les configurations.

3. Fixer les jalons et valider les ressources du projet

   Vient le chiffrage du projet dans le temps et en moyens. Le chef de projet pose les jalons dans un macro-planning, puis fait valider le budget, les personnes et le matériel mobilisés. En signant la note, le sponsor s’engage sur ces délais et sur ces moyens.

   Fixation des échéances

   Identification des principales étapes et jalons ainsi que des dates clés : fin de projet, date de livraison...

   Un macro-planning est alors réalisé, lequel peut se résumer en quelques dates associées à des jalons. Il est intéressant de fixer plusieurs échéances, afin de donner un rythme au projet et conserver l’implication des équipes.

   La planification peut se réaliser à l’aide d’un rétroplanning.

   Exemple

   • Début du projet : semaine 1.
   • Configuration initiale de l'outil : semaines 2 à 4.
   • Formation des utilisateurs : semaines 5 à 6.
   • Go-live (mise en production) : semaine 7.
   • Support post-déploiement et ajustements : semaines 8 à 10.

   Validation des ressources dédiées

   À présent, il est nécessaire de préciser le cadrage budgétaire, pour fixer l'ampleur donnée au projet, et de préciser les ressources humaines et matérielles qui seront mobilisées.

   Exemple

   • Budget alloué pour l’achat des licences.
   • Salle de formation réservée pour les sessions utilisateurs.
   • Expert externe pour la configuration avancée.

4. Rédiger la note de cadrage

   Cette réflexion aboutit à une note de cadrage. Elle est généralement issue de la rencontre des demandeurs et du maître d'ouvrage. Elle requiert également la participation des membres de l'équipe à sa rédaction. Ces derniers doivent s'approprier les tâches à venir.

   La note de cadrage rassemble le résultat des points précédents dans un document court, validé par le sponsor. Elle sert de référence pendant tout le déroulement du projet : quand une demande nouvelle arrive ou qu’un désaccord apparaît, le comité de pilotage revient à ce qui a été écrit et signé.

   Cette note contient des informations descriptives, telles que les parties prenantes, l'équipe, le chef. Elle informe également sur son fondement : les besoins et les objectifs. Elle précise son périmètre (services, processus...). Après avoir décrit les grandes étapes, elle détermine les moyens et planifie les échéances en fixant les dates clés à travers un macro-planning.

   Dans certains cas, il est utile de définir les spécificités fonctionnelles attendues et les consigner à travers la rédaction d'un cahier des charges.

   Voir le contenu d'une note de cadrage, mais aussi la rédaction d'une fiche projet, un document synthétique pour communiquer.

   PRATIQUE

   Réaliser une note de cadrage Voir la fiche PDF

   Téléchargez notre fiche pratique en pdf

   • Explications simples pour une mise en oeuvre facile
   • Illustrée par des exemples
   • Fiche pdf agréable et efficace

5. Clore le cadrage par la réunion de lancement du projet

   Tenue de la réunion de lancement

   La fin de l'étape de cadrage se matérialise à travers la tenue d'une réunion de lancement - très importante pour créer une dynamique et impliquer toutes les parties prenantes du projet. C’est le fameux kick-off (ou « kick off meeting »). Cette réunion de lancement a deux finalités :

   • Obtenir l'adhésion de tous avant d'entamer les phases de conception et de mise en œuvre.
   • Faire connaître à toutes les parties prenantes les objectifs, le calendrier et le budget du projet.

   Cette réunion marque le début officiel du projet.

   Voir fiche pratique : Comment faire un kick-off ?

Après le cadrage : passer à la planification du projet

Une fois la note de cadrage validée et la réunion de lancement tenue, le projet entre en phase de planification. Le chef de projet transforme les livrables majeurs en tâches, estime la charge de travail et construit le planning détaillé. La note de cadrage reste la référence pour piloter le projet jusqu’à sa clôture.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.