Constituer l'équipe projet

Le facteur humain constitue une dimension essentielle de la réussite d’un projet : apporter du soin à la sélection et à l’animation de son équipe projet revêt autant d’importance que la structuration ou le planning.

Qu'est-ce qu’une équipe projet ?

A l’instar du projet lui-même, une équipe projet se distingue des activités permanentes (les services ou les directions ) par sa durée d’existence limitée et sa dimension transversale. À l’exception des organisations de type task force ou commando (par exemple pour répondre à un appel d’offres important demandant plusieurs mois de travail à temps plein), les membres d’une équipe projet seront issus de services différents. Ils dédieront une partie de leur temps au projet, avec l’accord de leur hiérarchie.

Ce type d’organisation transversale ( en mode projet ) fait que bien souvent, les équipes projet n’ont pas d’existence « physique » et rassemblent des personnes éloignées géographiquement.

Pourquoi monter une équipe projet ?

En l’absence d’une organisation bien définie, un projet peut rapidement s’effacer derrière les impératifs de la structure permanente.

• Pour croiser les compétences des collaborateurs :  la raison d’être d’une équipe projet est de faire aboutir des solutions inaccessibles aux activités permanentes individuellement. Cela évite ainsi le « travail en silo », en décloisonnant les services en vue d’atteindre un objectif commun.
• Pour impliquer, motiver davantage les collaborateurs : un projet offre des objectifs souvent plus concrets et à plus court terme que les activités récurrentes. L’inclusion dans une équipe projet encourage l’autonomie des collaborateurs par rapport à une structure hiérarchique, et peut être source de valorisation individuelle. Un collectif ad-hoc offre aussi la possibilité de confier plus facilement des responsabilités (prise en charge d’un segment du projet, management d’une sous-équipe) à des membres de l’équipe projet moins habitués à en avoir dans le cadre du management hiérarchique. 

Comment constituer l’équipe ?

La constitution d'une équipe de projet efficace nécessite une réflexion en amont de manière à faire correspondre le projets, son périmètre et ses contraintes avec celles de "l'offre" de compétences interne, voire externe pour des projets complexes ou à forte technicité. 

Le choix du chef de projet doit intégrer des critères individuels exigeants : qualités intrinsèques (rigueur, responsabilité, humilité…), expérience professionnelle, connaissance du dossier. D’autre part, ce choix se heurte à la contrainte des disponibilités offertes par l’organisation interne ou du marché, si un recrutement externe est envisagé.

Une fois désigné, il devra montrer l’étendue de ses qualités de managers pour constituer et diriger une équipe répondant aux besoins du projet et cohérente.

Le chef de projet peut s’aider du Work Breakdown Structure (WBS), en croisant les activités du projet avec les compétences nécessaires . Sur cette base, il peut ensuite étudier les disponibilités au sein de la structure permanente et sélectionner les profils. Dans le cas où les disponibilités ne permettent pas de répondre à un besoin au sein de l’équipe, il convient alors d’envisager un recrutement, en lien avec les ressources humaines, ou de faire appel à un consultant.

Voici les étapes possibles pour conduire cette réflexion :

1. Analyser les objectifs et le périmètre du projet

   Avant de constituer l'équipe projet, il est indispensable de bien connaître les tenants et aboutissants de l'ouvrage à conduire.
   Il convient donc au préalable d'avoir défini :

   • les livrables attendus et les attentes des parties prenantes
   • les contraintes (économiques, temporels, ressources...)
   • les risques majeurs

   Cette analyse permet de forger une idée sur le profil de l'équipe ou de certains acteurs en son sein.

   Exemple :

   • si l’enjeu est technique ou opérationnel, s'orienter vers des experts métier ou des profils capables d’exécuter rapidement avec rigueur.
   • Si le projet est court et intense : privilégier une équipe restreinte, disponible à 100 %, très opérationnelle.
   • Si des risques d’adhésion peuvent survenir : inclure dans l'équipe un profil communication / accompagnement du changement.

2. Décomposer le projet en activités clés

   Le contexte et les finalités étant posés, il convient de cerner les grandes activités qui seront à mener. Bref ce qu'il y aura à faire :

   • Lister les principales activités et les regrouper par domaines fonctionnels
   • Evaluer la complexité technique requise pour chaque domaine fonctionnel.

   Exemple :

   Pour un projet digital, un ensemble d'activités de développement informatique (concevoir l’architecture de l’outil, développer les fonctionnalités et les intégrer au SI) est d'une complexité technique élevée.

   Même si ce travail sera creusé au moment de la phase de planification, il est possible d'utiliser l'outil WBS pour décomposer les "grandes masses" d'activité.

3. Établir une matrice des compétences nécessaires

   Poursuive l'analyse en reliant les activités et les compétences requises pour chaque domaine fonctionnel.

   • Compétences techniques spécifiques (exemple : savoir monter un business plan, savoir conduire un brainstorming...). Certaines compétences, comme "savoir gérer un projet", peut être classé ici mais peut également être considéré comme une compétence transversale. Pour plus de simplicité, le tableau suivant se limite aux compétences techniques.
   • Compétences comportementales (Soft skills) : écoute, rigueur, synthèse...

     Penser à intégrer des éléments en lien avec la coopération, l’intelligence relationnelle, l’adaptabilité comme par exemple l'esprit d'équipe.

   L'objectif de cette matrice est de :

   • dresser le profil de qui choisir en se basant sur les compétences attendues
   • évaluer la diversité de profils

4. Évaluer les ressources internes disponibles

   Réaliser un inventaire des compétences existantes et les comparer avec les compétences requises.

   • S'appuyer sur CV internes, fiches de poste, feedbacks de managers, etc.
   • Identifier les manques éventuels à combler par :
     • - Formation
     • - Accompagnement externe (consultant, freelance)
     • - Recrutement ponctuel

Insuffler l’esprit d’équipe

Trois éléments assurent le maintien d’une équipe projet soudée sur le long terme.

1. Une définition claire du « qui fait quoi », à travers le partage des documents de cadrage du projet : OBS, WBS, cahier des charges du projet (PMP, PAQ…). Le chef de projet doit ainsi s’assurer que l’organisation du projet est bien partagée par les managers respectifs au sein de la structure permanente – tant sur la nature des responsabilités que sur la charge de travail induite par le projet.
2. Des règles de fonctionnement claires : fréquence des réunions, canaux de communication utilisés, stockage des documents, partage des informations…
3. Des objectifs ambitieux et atteignables fixés régulièrement, qui ont du sens pour les collaborateurs, de manière à les impliquer sur la durée.

Ce dispositif doit être pérennisé sur la durée grâce à des techniques d’animation appropriées.

Les bonnes pratiques d’animation d’une équipe de projet

Le chef de projet endosse un rôle de manager. A ce titre, il lui revient de manager son équipe de la même manière que le ferait un chef de service : fixer des objectifs, gérer les conflits, déléguer certaines tâches…

Avec toutes les interactions au sein de l'équipe projet entre les individualités qui réagissent en fonction de leur vécu et de leurs besoins, voire stratégies personnelles, le rôle du chef est fondamental. En effet, il doit faire travailler ce petit monde en parfaite symbiose dans un temps déterminé. La qualité des relations au sein du groupe est un point très important si ce n'est crucial, car le plus complexe à gérer est l'humain.

En dehors des qualités de leadership (reconnaissance du groupe venant des qualités personnelles du chef et non de son statut), animer une équipe requiert d’adopter un style de management approprié et l’utilisation de bonnes pratiques.

• Au quotidien : un dispositif d’échanges ergonomique, agile et partagé

  Les moyens de communication et de partage des documents de travail doivent être partagés et maîtrisés par tous. Par exemple, si une GED dédiée est le mode de partage préféré pour échanger des fichiers, il est préférable que TOUS les documents y soient stockés, plutôt que d’en stocker une partie sur le serveur local et une autre éparpillée dans les e-mails. Dans le cas où un outil de gestion de projet collaboratif est utilisé (Teams, Slack, Planzone…), il doit être le canal unique de communication, et ne doit pas se superposer à d’autres (ceux des activités permanentes, ou d’autres relevant d’initiatives individuelles). Un temps d’échange dédié à la mise en place des outils de communication en début de projet peut être un moyen d’éviter les doublons et les pertes d’informations.

• De manière régulière : les réunions (avec modération) pour piloter l’avancement des tâches

  Bien que les moyens de communication actuels permettent un échange instantané des informations, les temps d’échange collectifs que sont les réunions (revues de projet, comités techniques ou de pilotage…) sont indispensables pour faire émerger une vision commune de l’avancement du projet et de trouver les solutions aux points de blocage. Attention cependant à ne pas tomber dans la « réunionite », où trop de réunions organisées nuit à la productivité de l’équipe et in fine à l’avancement du projet.

• Le teambuilding

  Quelle que soit sa forme, le teambuilding (activités proposées aux salariés pour découvrir leurs collègues dans un environnement extérieur au cadre conventionnel de travail : bootcamp, escape game, mise au vert…) est idéal pour fédérer et souder une équipe. Il renforce la cohésion d'équipe et installe un climat favorable à une meilleure collaboration. Le teambuilding peut être utilisé à divers moments du projet : lancement, remobilisation de l’équipe, célébration de la réussite du projet.