Approche processus : mise en oeuvre

Qu’est-ce que l’approche processus ?

L'approche processus est une démarche qui consiste à modéliser l'enchaînement des activités d’une entreprise pour produire un résultat donné à partir d’éléments entrants. Un processus orienté client est un ensemble d'activités et de tâches pour délivrer un produit ou un service à partir d’une demande.

Voir aussi le Reengineering : méthode organisationnelle pour reconstruire un processus de A à Z. Contrairement à l'amélioration continue qui procède par touches successives, le BPR (Business Process Reengineering) consiste à tout effacer pour recommencer.

Les 3 types de processus

Les processus métier 

On les nomme également processus "de réalisation" ou "opérationnels". Il s’agit de ceux qui sont intégrés dans la chaîne de valeur et contribuent à satisfaire la clientèle . 

Les processus support 

Ils apportent les ressources nécessaires pour faire fonctionner les processus métier. Exemples : 

• Gérer les ressources humaines  qui, fidèlement à sa dénomination, s'occupent de mettre à disposition des collaborateurs compétents pour réaliser les tâches qui leur sont dédiés. Une autre de leur mission est de gérer la charge administrative liée.
• Gérer la finance et la comptabilité, avec pour finalité de fournir les moyens financiers indispensables.

Les processus de pilotage

Leur raison d’être est d’organiser le travail pour qu’ils soient plus performants, protecteurs vis-à-vis des personnes et des biens et respectueux des réglementations, et enfin que leurs efforts s’inscrivent dans la stratégie de la société. On parle aussi de processus de management ou de direction.

Quelle est la différence entre processus et procédure ? Alors que le premier vise à transformer des éléments d’entrée en éléments de sortie, la procédure explique quant à elle comment faire. Une procédure peut décrire un processus, mais aussi les activités qui le composent.

Apports de la démarche processus

Cette façon de concevoir l'organisation apporte un véritable progrès dans :

• l'identification des gisements de valeur ajoutée 
• l'analyse des dysfonctionnements.

Il n'en demeure pas moins que l'exercice requiert d'appréhender l'entreprise autrement que par un assemblage de services. Il convient de raisonner par flux, avec des éléments entrants et sortants comme décrits par les concepts de l'analyse systémique.

L'organisation par processus est une avancée majeure pour rendre l'entreprise plus performante. On ne raisonne plus en termes de départements, mais en termes de flux de produits matériels et immatériels à destination des clients. On place véritablement le client au centre de l'entreprise.

Limites et difficultés du management des processus

Ce mode de pensée rencontre des obstacles tenaces. Lors de projets d'organisation, il arrive souvent, en abordant cette approche, que la structure fonctionnelle ressurgisse. Il en résulte des remarques telles que : "d'accord, je comprends, ce processus correspond au département marketing" ou bien "on ne peut pas ajouter cette activité, car elle n'est pas traitée par le service SAV", etc. Pourtant, la compréhension du concept est bien un enjeu majeur des réorganisations. Le volet management du changement est crucial.

2 raisons à cela :

1.  Comme nous l'avons vu, la structure organisée par service est solidement ancrée dans les têtes et changer ce mode de pensée est très difficile . Pour cela, la formation est un outil fondamental. Nous disons bien  "formation" et non "information"... Avec une formation sérieuse ( principes, études de cas, exercices pratiques), le changement de mode de pensée devient possible. Le succès des projets en est ainsi grandement facilité.

2. Les enjeux de pouvoir.  Placer une telle démarche dans une grille hiérarchique n'est pas chose aisée. Des résistances du management de proximité  vont apparaître. Finalement qui décide ?? Une réponse possible en termes d'organisation est qu'il faut voir les processus comme des projets...  sans fin.

Comment fonctionne le management d'un projet ? Il est constitué d'une équipe multispécialisée, managée par un chef de projet, et devant produire des livrables. Ce dernier n'a pas de pouvoir hiérarchique, mais possède des moyens pour mener à bien sa mission. Il doit négocier avec les responsables fonctionnels pour obtenir des concessions lorsque cela est nécessaire. La gestion par processus est bien semblable : l'équipe est constituée d'intervenants dans le périmètre en question ; l'animation est assurée par un pilote ; des objectifs sont assignés.

Mais que deviennent les "services" avec cette démarche ? Ils gardent une fonction "métier". À ce titre, ils apportent des moyens aux processus en termes de compétences, de moyens... Ils assurent le renouvellement des savoirs et savoir-faire "métier", gèrent les ressources humaines, investissent pour améliorer les pratiques dans le métier. Voici l'organisation cible qui peut fonctionner :

C'est un type d'organisation efficace. Toutefois la mise en œuvre est très difficile, car elle touche à la base du fonctionnement de l'entreprise.

Comment mettre en place une approche processus ?

Pour améliorer ses processus, il convient de suivre une démarche pertinente. Voici un exemple :

1. Cartographier les processus de l'entreprise : les identifier et les visualiser pour comprendre les flux et les interactions.

2. Choisir les processus-clés : sélectionner ceux qui ont un impact significatif sur la performance et la valeur client.

3. Les caractériser et les décrire : formaliser, modaliser, détailler chacun d'entre eux en termes d'entrées, sorties, responsables, et procédures. Créer une fiche processus pour chacun d'entre eux.

4. Les évaluer pour définir des optimisations : analyser les résultats actuels pour identifier les zones à améliorer.

5. Choisir l'angle d'attaque : améliorer ou reconcevoir - décider s'il est nécessaire d'apporter des ajustements ou une réaliser une refonte complète.

6. Selon des objectifs et indicateurs de performance – optimiser, mettre en œuvre et piloter la nouvelle organisation. Appliquer les changements, surveiller les résultats à travers des indicateurs clés et ajuster au besoin.

Comment améliorer l'efficacité de ses processus critiques ?

Une fois l'approche mise en place, chaque processus prioritaire entre dans un cycle d'amélioration continue (PDCA ou Roue de Deming) :

• Plan (Planifier) : identifier, formaliser et analyser le processus à améliorer, établir les objectifs d'amélioration, et planifier les actions nécessaires
• Do (Faire) : mettre en œuvre les actions planifiées sur une échelle réduite ou en condition réelle pour tester leur efficacité.
• Check (Vérifier) : évaluer les résultats obtenus par rapport aux buts fixés, et analyser les données pour identifier les réussites ou les écarts
• Act (Agir) : standardiser les changements qui ont prouvé leur efficacité ou, en cas d'écart, ajuster les plans et recommencer le cycle PDCA.

Cette approche garantit une amélioration continue par l'apprentissage et l'ajustement basés sur les résultats.

Mesure de la performance des processus

Le pilotage d'un processus est étroitement associé à la mesure de sa performance. Mais comment la mesurer ?

Il existe 3 types d'analyses :

• l'efficacité,
• l'efficience,
• la valeur créée.

L'efficacité correspond au rapport entre le réalisé et l'objectif, l'efficience, entre le réalisé et les moyens engagés. La valeur créée se mesure au regard des inputs.

Ces "key performance indicators" (KPI) sont essentiels pour prendre les mesures qui s’imposent.

La fiche processus

Ce document permet de contribuer à la maîtrise des processus. Il livre les caractéristiques essentielles à connaître. Cette documentation est centrale dans la démarche. Elle est consultée dès lors qu'une modification est apportée. Elle doit être mise à jour lorsque des éléments ont changé.

Voici les principales informations qui composent cette fiche :

• Le responsable du processus (ou propriétaire) 
• Nom : il doit être parlant pour tous au sein de l’entreprise exemple "Processus de recrutement”
• Finalité : décrire à quoi il sert en utilisant une phrase évocatrice. Employer un verbe d’action. 
• Entrées : lister l’ensemble des entrées. Indiquez le processus amont ou bien l’origine (par exemple client ou fournisseur).
• Sorties :  procéder comme pour les entrées. Les sorties représentent le résultat. Ce qu’il produit.
• Les moyens : lister les moyens humains, matériels et financiers pour le faire fonctionner
• Les indicateurs de pilotage :  préciser les KPI employés et leur type (mesurant des volumétries, des efficacités, etc.).
• Fonctionnement du processus :  décrire graphiquement à l’aide d’un diagramme, le flux (ou logigramme) des principales étapes, avec les intervenants, les entrées et sorties.

Cet outil permet

• une analyse fine de l'organisation de l'entreprise
• de localiser les processus clés  
• d'aider à comprendre les interactions entre eux et d'identifier les principaux inputs et outputs.
• de communiquer en interne et en externe afin de présenter la nouvelle organisation pour exploiter ses activités et satisfaire ses clients .

Ce type de modélisation s'est diffusé avec l'avènement de la norme ISO 9001, dans les premières publications de la norme, aucune exigence n'imposait l'adoption de cette vision. Le management de la qualité vu par le prisme de la norme ISO 9001 - 2015 a mis les processus au centre de ces exigences. Elle demande dans cette version qu'ils soient identifiés, définis, analysés, pilotés et améliorés. C'est une avancée qualitative pour le management de la qualité.

La cartographie des processus

La cartographie de processus est une technique de gestion visuelle utilisée pour décrire et analyser les étapes d'un processus. Elle permet de visualiser de manière détaillée le flux des activités et des informations, de l'entrée à la sortie.

Pourquoi cartographier ?

Cet outil aide à identifier les inefficacités, les dysfonctionnements, les redondances, ou les goulets d'étranglement dans un processus, et sert de base pour l'amélioration continue et l'optimisation des opérations.

Comment faire ? 

Différentes approches sont possibles :

• Partir de macro-processus  (réalisation, pilotage, support) et descendre dans le détail en représentant les principaux processus les composant.
• Une autre voie consiste à démarrer la représentation par les inputs principaux  (commande, réclamation, etc.) et associer celui ou ceux participant(s) à l'atteinte de l'objectif.

Toute la difficulté réside dans le fait de trouver le bon niveau de détail. Trop générale, la cartographie présente peu d'intérêt opérationnel ; trop détaillée, elle est inexploitable.

La modélisation de processus

Alors que la cartographie a pour objectif de représenter graphiquement les principaux processus de réalisation, de support et de pilotage puis les interactions entre eux, la modélisation quant à elle va plus loin, avec en ligne de mire, faciliter l'appréhension d'un système.

Utilité de la modélisation

Pourquoi modéliser les processus métiers ? Voici les principales finalités d'un tel travail : documenter les activités, évaluer la performance, piloter l’exécution des tâches, gérer les risques... Mais c'est aussi une démarche très utile pour le département SI, car il permet de faciliter la compréhension d'une organisation pour automatiser plus facilement certains flux.

Cette étape peut être réalisée dès la conception ou bien lors d'un projet d'optimisation.

La compréhension du processus métier concerné est alors obligatoire pour identifier les zones d'optimisation.

La mise en oeuvre

La représentation graphique est normée et standardisée (voir au jour de cette publication le référentiel BPMN 2.0). L'idée est de permettre une lecture universelle, quels que soient les outils logiciels et les méthodes utilisés. Les responsables opérationnels ou fonctionnels définissent les différentes étapes, les traitements, les règles métiers ainsi que les acteurs impliqués et leur rôle. Les informaticiens vont s'intéresser aux flux d'informations et de données.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 500 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.