Vaincre les résistances au changement

Maj le 11/06/2019 par Raphaële GRANGER

Si les réticences sont inhérentes à tout changement, il est toutefois essentiel de bien les appréhender pour mieux avancer. Pourquoi ces craintes ? Comment se manifestent-elles ? Comment vaincre les résistances de vos collaborateurs face à un nouveau projet ? 

Décider d'un changement, c'est relativement simple sur le papier. Toutefois, il est indispensable de garder en tête que sur le terrain et au quotidien, se trouvent des femmes et des hommes avec leurs besoins et leurs craintes.

Si la résistance est une étape incontournable dans le  processus de deuil inhérent à tout changement, vaincre les réticences de vos collaborateurs est un enjeu majeur dans votre mission de manager. En effet, l'ensemble du travail fourni pourrait bien se révéler vain si, au final, les solutions ne sont pas intégrées par tous.

Comme tout problème à résoudre, il est fondamental de préalablement en comprendre le processus. Pourquoi tout changement induit-il un sentiment de appréhension chez l'être humain ? Ensuite, il vous faudra identifier les causes de ces objections. L'un des points clés sera alors d'identifier les sources de résistance et définir de quel type de réaction il s'agit afin de réagir adéquatement. Alors seulement, vous pourrez avancer et mener votre équipe sereinement dans le changement.

Pourquoi cette peur du changement ?

Par définition, tout changement nécessite de faire le deuil de quelque chose. On sait ce que l'on va perdre alors qu'on ignore encore ce que l'on aura. Par ailleurs, toute évolution impacte l'entreprise en tant qu'entité de manière individuelle (chaque collaborateur voit ses repères et diverses représentations du monde se modifier, ses émotions se déplacer et sa vision du changement évoluer), collective (cohésion de groupe, alliances, mouvements collectifs), mais également organisationnelle (hiérarchie architecturée différemment, modes de fonctionnement organisationnels transformés). 

En opposant certaines réticences face à la nouveauté, l'Humain cherche paradoxalement avant tout un équilibre , essentiel à son bien-être. Il tente de se rassurer sur le fait que finalement, rien ne changera dans son environnement professionnel quotidien.

C'est un peu comme lorsque l'on abandonne les petites roulettes de notre vélo : la peur de tomber survient dès que l'on chevauche cette monture à désormais 2 roues. Les repères changent, on quitte un peu notre monde de "petit". Il faut avoir confiance en notre bolide, mais surtout en notre capacité en tant qu'être humain à tenir en équilibre sur ce deux-roues. De nouvelles sensations apparaissent, quelques hésitations, quelques chutes parfois, puis l'équilibre tant espéré arrive comme par magie. Un nouveau monde empli de nouveaux challenges abordés avec une tout autre vision se déroule alors et on réalise que malgré toutes nos peurs, ça valait la peine d'essayer !
Mais alors pourquoi certains se jettent sur ce bolide sans hésitations alors que d'autres mettront nettement plus de temps ? Qu'est-ce qui a fait qu'à un moment donné, nous nous sommes lancés pleinement dans l'aventure du deux roues et que nous y avons pris goût ? Comment avons-nous finalement vaincu nos appréhensions ?

Cet exemple très simpliste illustre parfaitement le phénomène de résistance au changement : crainte, perte d'équilibre momentanée, méconnaissance du challenge, sentiment d'abandon pour certains qui devront faire face seuls, deuil du temps d'avant, doute sur la réussite, etc.

Pour limiter ces craintes, il est essentiel de préparer le changement bien en amont, de manière à impliquer le plus possible vos collaborateurs dans celui-ci, leur donner toutes les clés nécessaires à une compréhension optimale et les accompagner tout au long du processus.
Par ailleurs,  John Kotter - au travers de sa démarche de gestion du changement en 8 étapes - affirme qu'en créant un certain malaise dans la situation précédant le changement de manière à rendre pour tout un chacun la transformation nécessaire, voire urgente. Les réticences en seront ainsi atténuées.

resistance changement

La majorité des paléontologues admettent que de tous les dinosaures, seuls les oiseaux auraient su s'adapter pour survivre, les autres espèces n'ayant pas su/pu résister aux bouleversements climatiques brutaux.

Vaincre les résistances, une question de management avant tout

Si les individus acceptent plus facilement le changement lorsqu'ils participent pleinement et activement à l'élaboration et la mise en place de ce dernier, il n'en demeure pas moins que des désapprobations verront inéluctablement le jour au cours du processus.

Il serait déraisonnable de penser transformer sans se heurter à la moindre objection, quand bien même vous auriez finement préparé votre nouveau projet et impliqué massivement et dynamiquement vos équipes.

Pour espérer la réussite durable de votre projet, votre rôle, en tant que manager, sera ainsi d'entendre, comprendre et dissiper les réticences de vos collaborateurs le plus justement et rapidement possible. En somme, adapter votre posture et votre mode de management aux différentes personnalités et situations .

Identifier les sources de résistance pour mieux les gérer

Les craintes ressenties face au changement peuvent être de différentes natures. Il est ainsi essentiel de savoir  identifier la cause première de ces appréhensions afin de les aborder sous le bon angle et les dissiper le plus rapidement possible, tout en adaptant le rythme du changement à ses équipes.

Causes individuelles

Intimement liées à l'individu, sa personnalité, son mode de fonctionnement, ses connaissances, sa capacité d'adaptation, son ouverture d'esprit, son éducation, etc. Elles se caractérisent notamment par :

  • primauté de l' intérêt individuel plutôt que collectif : le collaborateur voit uniquement qu'il va devoir changer ses habitudes sans voir le côté positif du changement sur l'équipe et/ou l'entreprise.
  • crainte de ne pas être à la hauteur : l'individu pense ne pas avoir les compétences ou les connaissances suffisantes au nouveau mode de fonctionnement de son poste, son service, son entreprise.
  • manque de confiance , souvent induit par de mauvaises expériences passées : mise en doute de la réussite du projet, remise en question des compétences du chef de projet, supérieur hiérarchique ou de la direction.
  • vision erronée du projet , conditionnée par la personnalité et les expériences passées.
  • incertitudes face à l'avenir : appréhension et angoisses liées, là aussi, au fonctionnement profond de l'individu.
  • etc.
Comment réagir

Ecoutez, dialoguez, expliquez en amont le projet en vous assurant que tout le monde a bien cerné le pourquoi du comment. Assurez-vous également que chacun puisse exprimer ses doutes et ses craintes quant à ce changement. Impliquez au maximum vos troupes. Un dialogue basé sur une écoute active et constructive vous permettra de lever plus rapidement les réticences de chacun, en adaptant votre posture

Causes collectives ou organisationnelles

Valeurs, culture, normes sociales, standards de référence, privilèges acquis dans l'entreprise... des facteurs découlant de l'organisation en elle-même ou du fonctionnement du groupe dans sa globalité, qui se distinguent, entre autres par :

  • acquis sociaux : divers avantages offerts par l'entreprise, qui peuvent être menacés lors du rachat par une entité externe ou d'une privatisation, par exemple.
  • mode de fonctionnement : les employés d'entreprises peu flexibles dans leur organisation ou très structurées dans leur hiérarchie appréhenderont  difficilement la souplesse d'un modèle type "start-up" et inversement.
  • routines standardisées : difficile d'envisager de changer ses habitudes.
  • grande cohésion de groupe et/ou solidarité ancrée dans l'essence même de l'entreprise : certains changements se feront plus délicatement dans ces organisations (coupes d'effectif, délocalisation de certains services, etc.).
Comment aborder ces résistances

Ici encore, l'écoute active et la réelle prise en considération des réticences en amont sont des éléments essentiels à la réussite du projet. Votre rôle : écoutez, négociez, rassurez, impliquez en amont afin que ce projet soit celui de tous.

Causes liées directement au changement lui-même

Ici, c'est le changement en lui-même - changer - qui pose problème aux individus qui n'en voient pas l'intérêt et qui opposent :

  • perte de temps et d'énergie : changer ses habitudes demande un certain temps et une bonne dose de dynamisme que certains ne sont pas prêts/enclins à donner.
  • surcoût inutile : mettre des sommes astronomiques sous couvert d'innovation technologique ou de mise à jour de logiciel, par exemple.
  • complications organisationnelles inutiles : réorganisation du service qui va compliquer la communication, par exemple.
  • stratégies d'intérêts personnels entre supérieurs hiérarchiques ou membres de la direction.
  • etc.
Quelle posture face à ces oppositions 

Ecoutez, dialoguez avec vos collaborateurs, expliquez le plus possible les différentes étapes de votre projet en n'hésitant pas à en faire ressortir certains aspects moins visibles. Axez votre démonstration sur le côté bénéfique ainsi que sur le respect de chacun et de tous. Soyez convaincant , donnez du sens. Expliquez, par exemple, que le projet n'est pas figé dans ses moindres détails et qu'il sera possible, probable même, d'y apporter quelques modifications et rectifications au fur et à mesure de son avancement, le cas échéant.

Conduite du changement mal maîtrisée

Dans ce cas, c'est la gestion même du changement ou bien la personne en charge de cette transformation qui est remise en question et mal vécue par les salariés. Les réticences sont alors de l'ordre :

  • méfiance vis-à-vis de l'agent du changement : qui est-il ? D'où sort-il ? Qui dit qu'il maîtrise le sujet ? Quelles sont ses références ? Intérêts personnels ?
  • rejet de l'agent : trop jeune, milieu professionnel trop éloigné, trop différent, mauvaise réputation, approche inadéquate vis-à-vis des salariés, etc.
  • conduite du changement mal/non accompagnée  et/ou mal appréhendée : sentiment d'abandon et climat de grande incertitude.
Que faire

Ecoutez et rassurez vos collaborateurs. Présentez la personne en charge du changement, le cas échéant, lors d'une rencontre préalable. N'hésitez pas à citer quelques références de projets gérés par cet agent et dont la réussite fut totale. Si vous êtes vous-même agent du changement, revoyez votre posture et impliquez davantage vos collaborateurs. Échangez avec eux, écoutez et dialoguez et soyez disponible tout au long du projet, dans la mesure du possible et du raisonnable.

Comprenez les facteurs du changement grâce au Diamant de Leavitt.

 


changement oppositions

Les types de résistance

Gérard-Dominique Carton, expert-conseil en ingénierie du changement et ses implications, met en avant quatre grands types de résistance face au changement :

  • inertie : l'individu va faire croire qu'il embrasse pleinement la transformation alors qu'il n'en est rien et surtout ne va pas bouger d'un centimètre. Il va se réfugier derrière une certaine prudence et/ou le besoin d'avis complémentaires afin de repousser l'échéance d'acceptation dudit projet le plus loin possible.

Ex : le collaborateur qui brasse un maximum d'air, mais qui n'avance pas d'un iota sur ses missions (dans l'attente de chiffres d'untel, de tel ou tel document qui n'arrive pas, etc.)

  • argumentation : tout est prétexte à argumenter contre le projet et démontrer la prévalence de la situation actuelle face aux changements proposés.

Ex : un agent du changement externe à l'entreprise et surtout d'une tout autre région géographique qui, selon les employés, ne pourrait pas comprendre leur mode de fonctionnement et/ou leurs habitudes.

  • révolte : résistance dans l'action.

Ex : grèves diverses et variées, menaces de démissions, actions sociales, barrages...

  • sabotage : sous couvert d'acceptation du projet, les saboteurs vont tout faire pour ridiculiser le bien-fondé de ce dernier dans le but de le faire capoter purement et simplement.

Ex : fausses rumeurs d'incompétence de l'agent du changement, zèle excessif visant à prouver la fragilité ou l'ineptie de la démarche et/ou du projet en lui-même.

En cas d'oppositions trop fortes qui ne laissent aucune place à la discussion et qui mettent en péril le projet, il peut être opportun de revoir votre copie et trouver d'autres chemins. Vous pouvez notamment vous appuyer sur le " gap analysis " afin de définir une nouvelle voie vers le changement.

Faire face aux résistances nécessite une bonne dose de savoir-faire et savoir-être ainsi qu'une grande patience. N'hésitez pas à vous faire accompagner dans cette gestion.

Découvrez l’équation du changement de Beckhard et Harris pour mener une analyse fine de la situation et vaincre les résistances ainsi que le modèle transitionnel de William Bridge pour mieux accompagner vos collaborateurs tout au long du processus de changement.

 

Ils partagent leur expertise...

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Face au changement, les écueils sont nombreux : limiter les coûts, maintenir le statu quo hiérarchique et managérial, difficultés à déléguer ou sous-traiter le processus sans en garder le contrôle...

Les ressources accessibles sur notre site

Comment organiser et piloter le changement ? Diagramme des champs de force de Lewin pour mieux appréhender le changement Comment gérer la résistance au changement ?

Retrouvez notre modèle simple pour rédiger un cahier des charges, voir l'exemple.

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