Comment mener un diagnostic d'entreprise ?

Comprendre le diagnostic d'entreprise et ses enjeux

L'analyse constitue le point de départ de toute transformation stratégique pour répondre à la saisie d'une opportunité ou la résolution d'un problème. Une restructuration réussie s'appuie sur un diagnostic externe approfondi combiné à une étude interne rigoureuse.

Les entreprises cherchent une réponse sur la conduite à tenir face aux changements qu'elles vivent (ou subissent). Pour cela, elles sont demandeuses d'un inventaire de méthodes permettant de les aider à éclaircir les situations.

La notion de diagnostic implique une exploration systématique du business-model, du contexte externe et du micro-environnement. Cette démarche révèle les clés de succès spécifiques à chaque secteur et identifie les barrières à l'entrée qui protègent ou menacent la position concurrentielle.

Pour mener à bien le diagnostic d'une entreprise, il convient de suivre une approche rigoureuse pour savoir comment appréhender la problématique et l'analyser.

Les étapes d'un diagnostic d'entreprise réussi

Nous pourrions dire : "à chaque situation, ses méthodes et outils". En effet, les cas sont si différents et si nombreux que la personne en charge du diagnostic a devant lui une palette de possibilité très étendue. Voici une proposition de démarche de base :

1. Réaliser un pré-diagnostic

   Pour savoir quelle approche retenir, il convient de réfléchir en amont sur les résultats attendus et le contexte : voulez-vous trouver une réponse à une problématique ou juste identifier les causes d'un dysfonctionnement ? Êtes-vous dans une situation d'urgence ? Les personnes/équipes impactées sont-elles disponibles ? Quels sont les enjeux : stratégiques, financiers, commerciaux, humains ?

   L'état des lieux initial permet d'évaluer l'image de marque et la notoriété de l'entreprise. Cette phase préliminaire oriente la formulation de la stratégie en identifiant les compétences fondamentales à mobiliser. Une étude de marché rapide peut révéler des opportunités de différenciation face aux concurrents directs.

2. Choisir la méthode et les outils

   Une fois que vous savez plus précisément où aller, vous êtes en mesure de bâtir votre méthodologie :

   Pour une résolution de problème, vous pouvez vous appuyer sur des méthodes génériques.

   Si vous êtes face à une question purement métier, vous faites appel à des compétences du domaine : finance, commercial, achats, rh...

   Par exemple :

   • RH : améliorer un recrutement inefficace nécessite de se plonger dans le processus actuel,
   • optimiser un plan d'action commercial requiert une compréhension des méthodes de vente, de l'organisation commerciale, etc.

   Pour des problématiques globales (pertes financières récurrentes, perte de compétitivité...), il convient d'explorer plusieurs domaines pour expliquer la situation. La finance, via une analyse financière, est d'ailleurs très souvent une porte d'entrée pertinente pour obtenir une photographie de l'existant et une liste de causes possibles en listant les conséquences : baisse du chiffre d'affaires, de la marge, augmentation ou changement de la structure des coûts, explosion du Besoin en Fonds de Roulement, etc.

3. Conduire le diagnostic

   Pour cette phase de terrain, vous allez au contact des faits pour mener votre analyse :

   Les méthodes de collecte doivent être réalisées avec rigueur pour garantir la fiabilité des données. 

   • exploration de documents internes (bilans financiers, tableaux de bord...) et externes (études sectorielles, chiffre des associations professionnelles...)
   • entretiens de groupe et individuels (avec les parties prenantes, les managers intermédiaires, les collaborateurs "du terrain", etc.)
   • conduite d'ateliers de travail, de réunions créatives (pour analyser les causes),
   • ...

   Cette phase comprend l'analyse. Elle peut se construire au fur et à mesure de l'avancée dans le diagnostic ou bien au terme de la collecte de données.

   Conseil pratique : l'utilisation d'un tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) facilite le suivi des indicateurs clés durant la phase de diagnostic. Cet outil d'analyse structure la collecte autour de quatre perspectives : financière, client, processus internes et apprentissage organisationnel.

   Reprenons le cas d'une problématique globale, par exemple une rentabilité qui s'émousse régulièrement. La première phase débute par un diagnostic financier pour mettre en valeur des pistes, voir des hypothèses à creuser pour localiser les causes du problème. Ces pistes orientent les investigations. L'analyse s'effectue en continu.

4. Émettre les préconisations

   Point final du diagnostic, les préconisations ont pour vocation d'apporter des réponses, des recommandations ou encore des solutions à la question de départ.

   Les recommandations doivent s'articuler autour des clés de succès identifiées et proposer des actions concrètes pour renforcer la différenciation. En règle générale, les plans d'action structurés en quick wins (gains rapides) et transformations profondes génèrent plus de valeur.

   De point de vue communication, il est intéressant de se reposer sur des outils tels que le "gap analysis" pour montrer aux parties prenantes comment passer d'une situation actuelle à un état futur.

Les outils d'analyse stratégique essentiels

L'arsenal méthodologique du diagnostic s'enrichit continuellement. Certains outils éprouvés demeurent tout à fait pertinents avec les enjeux d'aujourd'hui :

• L'analyse SWOT reste l'outil privilégié pour structurer les diagnostics. Elle permet d'articuler le diagnostic externe (opportunités et menaces du macroenvironnement) avec l'analyse interne des forces et faiblesses organisationnelles.
• La chaîne de valeur de Porter constitue un cadre d'analyse puissant pour identifier les sources de création de valeur. Elle permet de cartographier les activités principales et de support, révélant ainsi les leviers d'amélioration de la part de marché. 
• Les 5 forces concurrentielles de Porter (toujours du même auteur) : pour analyser le micro-environnement, il est nécessaire d'adopter une approche méthodique incluant l'étude des forces de Porter : pouvoir de négociation des clients et fournisseurs, menace de substitution, intensité concurrentielle et barrières à l'entrée.
• La matrice BCG revisitée : cette grille d'analyse reste pertinente pour évaluer le portefeuille d'activités selon la part de marché relative et le taux de croissance. Elle oriente les décisions d'allocation de ressources entre activités "vaches à lait", "stars", "dilemmes" et "poids morts".
• Le modèle VRIO, ce framework évalue les ressources selon quatre critères : Valeur, Rareté, Imitabilité et Organisation. Il identifie les compétences fondamentales sources d'avantages concurrentiels durables et guide la formulation de la stratégie de différenciation.

Comment redresser une entreprise en difficulté ?

Il convient tout d'abord de cerner les origines des problèmes rencontrés : sont-ils d'ordre financier ? Concernent-ils plutôt le côté commercial ? Ont-ils à voir avec l'Humain ? Sont-ils le résultat d'erreurs organisationnelles ?

L'analyse diagnostique révèle souvent des dysfonctionnements multifactoriels. Des entreprises en difficulté cumulent au moins trois problématiques : érosion du business-model, déficit de notoriété et désalignement stratégique.

La plupart du temps, une simple cause ne suffit pas à expliquer pas la situation. Il s'agit d'un enchainement d'événements qui vont diriger l'entreprise vers un triste sort. Une fois l'analyse menée, vient alors le temps de rechercher les solutions possibles : faut-il recapitaliser ? Devrait-on faire appel à des fonds extérieurs ? Faudra-t-il licencier ? Ou au contraire recruter ? Bref : les réponses sont différentes selon les causes.

Le diagnostic posé peut toutefois amener à prendre une décision radicale : arrêter l'activité.

Vous pouvez également consulter cette catégorie qui vous sera utile : réaliser un diagnostic financier.

Les problèmes relevants d'une mauvaise stratégie ou d'une mauvaise exécution de celle-ci, se lisent directement dans les comptes.

Comment restructurer une entreprise ?

Pour redresser la situation, il peut être nécessaire d'agir à deux niveaux :

Recapitaliser et traiter les causes

Le premier est de sécuriser la société en la recapitalisant. Les solutions sont multiples, il s'agit bien souvent de céder une partie du capital et faire entrer de nouveaux actionnaires.

Le deuxième niveau d'action est le traitement des causes qui ont amené l'entreprise dans la situation où elle est. Un diagnostic de la situation doit être mené pour les identifier. Un plan d'action sera ensuite conduit.

Les causes possibles sont une organisation déficiente, une situation de dépendance par rapport à un marché ou des clients, des charges de personnel trop élevées, etc. A noter qu'il faut bien rechercher les causes profondes. Par exemple : des charges de personnel trop élevées cachent de mauvaises décisions prises à un moment ou un autre.

Il est logique de mener le diagnostic en amont de la recapitalisation financière, car de nouveaux besoins en financement apparaitront sûrement.

Des conséquences sociales et juridiques

La réorganisation d'une entreprise peut se traduire par des mutations géographiques et/ou professionnelles. Celles-ci s'inscrivent dans différents cadres juridiques, dont celui du licenciement pour motif économique lorsque la restructuration conduit au départ de salariés appartenant aux catégories professionnelles touchées.

Auteur - Laurent GRANGER

Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d'une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.