Désiré ou décrié, l'entretien d'évaluation : un précieux levier pour le manager

Publié le 06/11/2014 - Mis à jour le 07/01/2019
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Une crise de foi ?

En France, 8 entreprises sur 10 l'ont mis en place (Note du CAS * 2011)
85 % des managers estiment ce rendez-vous utile pour son impact auprès des collaborateurs . (Enquête Journal du Management ** )
et les collaborateurs sont demandeurs, attachés à ce que leur contribution et leurs talents soient justement reconnus.

L'on pourrait croire alors à une unanimité autour des bienfaits de cet outil qui permet à la direction générale d'objectiver la performance de l'entreprise et de fixer des caps, à la DRH de prendre des décisions de politique RH et de rémunération et aux managers de participer au développement des compétences de ses équipes.

Pourtant, la réalité semble contrastée . Pour une partie, sûrement congrue des entreprises, l'entretien annuel ne serait pas perçu comme un trait d'union entre équipes. Pire, il aurait même, dans certains contextes, un effet inverse générant un grand sentiment de méfiance.

Les enquêtes, une fois croisées, sont surprenantes. En effet, que comprendre quand on lit que :

  • - 46%  des salariés estiment, à l'issue d'un entretien d'évaluation, que la valeur de leur contribution au travail n’est pas reconnue (Note d'analyse du CAS 2011 *).
  • - 30 % des entretiens d'évaluation conduisent à une baisse significative de la performance du collaborateur (Etude des Pr Kugler et Denisi *)
  • - pourtant, 91% des managers estiment, en entretien, encourager et montrer des signes de reconnaissance (Enquête IAE Lyon 2010*)

Décourageante réalité pour les managers, qui malgré eux, incarnent au moment de l'entretien toutes les attentes et les espérances des collaborateurs. Ils le savent bien d’ailleurs, puisque 58% craignent de démotiver en abordant les points négatifs et 36% peinent à créer un climat de confiance (Enquête Journal du Management).

Composer avec le scepticisme : l'enjeu du manager en entretien

Dans ces entreprises où peu à peu, chacun perd la foi dans les bienfaits d'un entretien d'évaluation constructif, les managers sont tentés de considérer cet exercice comme "un pur outil RH" tellement ils estiment ne pas avoir de marge de manœuvre. Ce qui reste vrai sur certains points, comme par exemple…

  • la remise en question du principe même de l’évaluation par les scientifiques - psychiatres et sociologues, dont le célèbre Christophe Dejours. Pour eux, l'évaluation est source de difficultés théoriques et techniques qui ne sont pas résolues. De fait, elle est source de souffrance. Propos appuyés par le CAS * : " le principe même de l’évaluation de la performance individuelle favoriserait un climat de mise en concurrence entre salariés, [...] pouvant aller jusqu’à nuire à leur équilibre mental. [...] notamment  quand  elle est utilisée pour noter et classer les salariés, à poste et conditions de travail similaires, en les positionnant sur une échelle de performance".
  • l'utilisation de  supports d'entretien parfois complexes , volumineux au point d'être étayés d'un mode d'emploi, exigeant une préparation chronophage et du cup redoutée (seuls 61% des managers y passent plus de 30 mn (Journal du Management).
  • la revue de critères quantitatifs imposés , nombreux, qui font rarement l'unanimité au motif qu'ils ne mesurent pas toujours la réalité d'un quotidien plus subtil qu'une équation mathématique.
  • l 'ambigüité parfois autour de critères comportementaux discutables au point d'avoir amené des grands groupes à être attaqués en justice par leur CHST ou représentants syndicaux. Avec par exemple : " montre l'envie et la passion pour l'atteinte des résultats, fait preuve de chaleur et d'empathie dans ses relations, agit avec courage". Le CAS* dénonce ces dérives où la frontière entre comportemental et personnalité est trop ténue, et de fait rend le critère inadapté en plus d'être dangereux pour la santé mentale.
  • l'absence de transparence sur l'usage et l'exploitation des entretien s, dénoncée par l'ANACT (2012). L'incompréhension sur les suites de l'entretien nourrit rumeurs et désillusions : rumeurs de quotas classant les salariés par catégories pour limiter carrières ou augmentations par exemple. Désillusions aussi " de toutes façons, je n'obtiens jamais la formation que je veux, ça fait 3 fois que je la demande".
  • le contexte de l'entreprise : l’organisation structurelle, l’actualité, les habitudes de communication et une ambiance générale peuvent être autant de facteurs de stress déteignant sur la perception du collaborateur.

Autant de points conjoncturels avec lesquels le manager doit composer en entretien, face à un collaborateur en demande mais sceptique voire "sur ses gardes"; tant il considère que cet entretien peut ressembler à un couperet et son issue à une injustice.

Quelle posture alors pour le manager ?

Rassurer son collaborateur en voulant réhabiliter les vertus de l’entretien ? Il risquerait de s'y épuiser...

Promettre " l'impossible " ? "je vais voir ce que je peux faire" ? Il prend le risque d'une fin de non recevoir de sa propre hiérarchie ou RH, accentuant encore plus la déception du collaborateur.

Abandonner finalement, en conduisant l'entretien "pour le principe" ? Il confirme alors l'idée du collaborateur qu'il est peu valorisé.

Un acte de management, même dans l’incertitude.

Alors, si le système-même, le process de l'entretien d'évaluation sont décriés, ce n'est pas une fatalité pour le manager. Il peut, lui, en faire quelque chose d'utile en s'attachant à donner au collaborateur ce qu'il attend : de la reconnaissance, d’individu à individu.

Reconnaissance, bien sûr, de ses talents et compétences, mais aussi en allant au delà de ce que les cases ne mesurent généralement pas : les efforts fournis pour atteindre un objectif, les « ruses » déployées pour contourner une difficulté, les échecs vécus et ses enseignements…

Puis aborder le champ plus subtil et intime de sa perception du poste, de sa contribution, en acceptant de débattre avec lui  des craintes, des doutes, des motifs d’insatisfaction et de satisfaction.

Prendre ainsi le temps d’un détour vers sa vision du travail, du monde, et du sens qu’il donne finalement à sa vie professionnelle.

De creuser avec lui ce qui le motive, et si rien ne le motive, ce qui l’amènera à tenir son poste correctement. Et ne s’engager que sur ce qui est de son ressort.

Irréaliste  direz-vous ? 

Possible que le collaborateur sorte de l’entretien tout aussi méfiant à l’égard du système. Pourtant,  la sincérité et l’honnêteté intellectuelle du manager peuvent devenir une source de confiance digne d'intérêt. Comme une raison, pour les collaborateurs les plus sceptiques, de savoir « pour quoi on travaille ». Et ce serait là un acte de management : même dans la tempête, préserver la qualité de la relation avec son collaborateur.

Sources

http://iae.univ-lyon3.fr/la-recherche-a-l-iae-lyon/centre-de-recherche-magellan/groupe-ressources-humaines/enquete-rh-evaluation-du-personnel-l-entretien-individuel-annuel-486448.kjsp?RH=1283255657261
http://www.lemonde.fr/culture/article/2013/03/14/l-entreprise-machine-a-evaluer_1847945_3246.html
http://www.journaldunet.com/management/diaporama/enquete-evaluation/frequence.shtml

 

A propos de l'auteur


c barbon3 Catherine BARBON

Cofondatrice d'Excamino SAS depuis 1999.
Cofondatrice/ Directrice Générale du Gymnase du Management depuis 2010 (une marque d'Excamino SAS)

Intervenante chargée de cours depuis 2001
* Université de Paris-Dauphine
* Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* École Doctorale de l’École Normale Supérieure de Cachan
* École Doctorale de l'université Paris X Nanterre


Son site professionnel : http://www.gymnasedumanagement.com/

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