Autorité et empowerment, les deux faces d’une même pièce ?

Publié le 04/12/2014 - Mis à jour le 15/09/2017
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L’autorité a mauvaise presse, surtout dans le monde du management. Passe encore pour reconnaître l’autorité des forces régaliennes — police, armée — elle est nécessaire pour que celles-ci puissent assurer notre sécurité collective. Passe aussi pour ce qui est de l’autorité de l’expert : se reposer sur ceux qui savent vraiment est parfois confortable.

Mais pour le manager, que nenni !

Son rôle est de susciter l’adhésion, pas de faire preuve d’autorité… On préfère de loin lui attribuer la mission de “coacher” ses équipes (le manager-coach), voire de leur donner du pouvoir, comme l’indique ce concept devenu le dernier cri depuis le “Yes we can!” du candidat Barack Obama : l’empowerment.

Et si on se faisait piéger par les mots, et qu’en réalité, les deux notions étaient si étroitement liées qu’elles constituaient les deux faces d’une même pièce. Une pièce que l’on pourrait nommer : “manager avec intégrité et efficacité” ?

Quelques définitions

Autorité : le droit de pouvoir commander, d’être obéi (in Wikipedia français). Mais l’origine latine du mot nous en dit plus : elle a un rapport étroit avec le verbe augere, qui signifie faire grandir, augmenter. On est loin de l’autoritarisme, qui consiste au contraire à rapetisser, à humilier ! Le “droit d’être obéi” se mérite par l’intention qu’il porte !

Empowerment : puisque c’est un mot anglais, faisons confiance au BusinessDictionary du Net. C’est une pratique de management — nous dit-il — qui consiste à partager l’information, les récompenses et le pouvoir avec les employés, de façon à ce qu’ils puissent prendre des initiatives et des décisions pour résoudre des problèmes et améliorer le service et la performance. Tiens, tiens ! Auriez-vous dit “faire grandir” ? La définition complète* d’ailleurs reprend l’idée d’autorité.

L’autorité, ça sert à autoriser

Le thème de l’autorité est très vaste et peut conduire à des développements multiples selon l’angle de vue que l’on choisit. Ici, nous parlons de l’autorité du manager, dans une organisation que nous appelons entreprise.

Poser ainsi le cadre, c’est poser la question de l’autorité non comme un attribut personnel du “leader”, mais tout autant comme un attribut de l’organisation elle-même. Toute organisation a un “système d’autorité”, qu’on le nomme ainsi ou qu’on préfère l’appeler système de management, système d’organisation des pouvoirs, système de délégation…
Ce système d’autorité a une fonction unique : permettre à l’organisation de décider. En fait, il ressemble à s’y méprendre à notre système nerveux : des flux de remontée d’informations soit en arc réflexe, soit jusqu’au cerveau, puis des choix et des décisions, puis des flux d’instructions vers des actionneurs. Imagine-t-on un organisme complexe sans un tel système d’autorité ? Il serait alors condamné à ne suivre que ses instincts, ses automatismes, ses réflexes. C’est le système d’autorité qui autorise l’organisme complexe à faire des choix, à poser des stratégies nouvelles.

De la même façon, le système d’autorité de l’entreprise, quand il fonctionne bien, permet à l’entreprise de changer, d’inventer, d’innover, comme de se perpétuer. “Bien fonctionner”, cela signifie que chacun trouve sa place dans le système. Chaque collaborateur est en effet détenteur d’une part d’autorité, qui peut se définir simplement en graduant chacune de ses missions en niveaux : 1 – je suis autonome dans mes décisions ; 2 – je décide, mais fait valider immédiatement ; 3 – je demande l’autorisation préalable.

Cette vision permet aussi de se rappeler quelle est la légitimité qui fonde l’autorité du manager ! Celle-ci ne lui vient pas de son expertise propre — un manager est sensé être passé du “faire” au “faire faire”. Les managers qui font trop souvent "à la place de" commettent des ravages en termes de motivation, ceux qui s’arrangent pour ne pas avoir dans leurs équipes de plus compétents qu’eux-mêmes font des ravages en termes d’efficacité. Elle ne lui vient pas non plus de son charisme ! Le charisme, c’est l’arme suprême des usurpateurs qui ne tiennent leur pouvoir que d’eux-mêmes. La légitimité de l’autorité du manager lui vient par délégation de l’organisation et rejoint ainsi ce que Max Weber nommait “l’autorité traditionnelle”.

L’autorité justement assumée du manager devient alors un élément clé dans le fonctionnement même du système, en permettant à chacun de comprendre où se prennent les décisions. André Maurois raconte, dans ses Dialogues sur le commandement, une anecdote survenue dans les tranchées, pendant la Grande Guerre : « En 1918, dans une section de chez moi, tous les gradés ayant été tués, le commandement passa à un soldat. En un discours improvisé, il voulut expliquer à ses hommes qu’ils resteraient pour lui des camarades, que son pouvoir n’aurait rien d’absolu, que la section serait une petite république. “Ça va, dirent-ils ; fous-nous la paix ; commande.” »

Certes, l’entreprise n’est pas comparable aux tranchées, même si le monde économique est parfois rude. Mais là aussi, il y a parfois des décisions difficiles à prendre. Il y a parfois des choix à faire, que tout le monde n’a pas envie d’assumer. L’autorité du manager, c’est à cela qu’elle sert. Et c’est pour cela que, bien assumée, elle rassure.

Le management du XXIe siècle : donner le pouvoir de bien faire

Alors, l’empowerment, un rêve ? Loin s’en faut. Les collaborateurs de nos entreprises du XXIe siècle sont formés, informés, ouverts sur le monde, souvent compétents et ont besoin de comprendre le sens de ce qu’ils font.

Revenons cinq secondes sur l’exercice de l’autorité. Pour l’instant, nous avons simplement voulu rappeler la nécessité de l’autorité, mais n’avons rien précisé quant à la manière de l’exercer. Le Dialogue rappelé ci-dessus d’ailleurs n’en dit rien. “Commande” ne présage en rien de la façon de le faire.

Car l’autorité n’est pas un projet, c’est un effet. Ce qui compte est d’obtenir le résultat souhaité. Et il y a plusieurs façons de “commander”. Paul Hersey et Ken Blanchard, et d’autres avec eux, repèrent quatre styles de management, d’exercice de l’autorité : le style directif, le style participatif, le style incitatif et le style délégatif. Et ce qui compte dans le choix du style de management, ce ne sont pas les a priori du manager, mais les caractéristiques de la personne managée selon deux paramètres : sa motivation et sa compétence. L’exercice directif de l’autorité sera le bon avec un collaborateur non motivé et non compétent, le style délégatif sera adapté à un collaborateur compétent et motivé. Mais compétence et motivation ne sont pas des données statiques ! Un style de management adapté contribuera à faire croître compétence et motivation, alors qu’un style désajusté aura l’effet inverse.
L’empowerment est justement là. S’il ne s’agissait que de donner un peu de “pouvoir” à celles ou ceux qui ont déjà tous les éléments pour l’exercer, on ne serait plus dans le management, mais dans la simple négociation de mode de gouvernance. Manager consiste plutôt à conduire progressivement le plus grand nombre de ses collaborateurs à acquérir motivation et compétence telles que le mode délégatif puisse être généralisé.

Ainsi, exercer de façon adaptée son autorité devient bien, pour le manager, un outil au service d’une intention stratégique : l’empowerment de ces collaborateurs.

Des compétences nouvelles pour exercer son autorité

Bien sûr, cela demande des compétences managériales plus complexes que celles qui suffiraient pour être “mono-style”. Un proverbe danois rappelle que « Si l’autorité n’a pas d’oreille pour écouter, elle n’a pas de tête pour commander » !

La première des compétences nécessaires est en effet l’écoute. Exercer son autorité, ce n’est pas d’abord parler, c’est d’abord écouter, observer, pour pouvoir s’ajuster. C’est ensuite comprendre où doit porter l’effort : donner du sens pour entraîner ceux qui ont du mal à se motiver, ou apporter des compétences pour assurer ceux qui ne savent pas encore bien s’y prendre… C’est aussi savoir construire des solutions gagnant-gagnant, en décryptant les intérêts en jeu derrière telle ou telle résistance.

Et c’est surtout savoir faire preuve de courage pour assumer son rôle, et de discernement pour l’exercer au juste niveau et de la façon la plus juste. Si le charisme, c’est ce mélange de courage, d’écoute et de discernement, alors, il est bien un attribut du leader intègre et efficace. S’il est simplement le “charme” qui fait oublier à ceux que l’on “charme” de questionner la légitimité de son autorité, alors il peut être le poison le plus dangereux d’une organisation !

L’autorité est un mot Janus : côté blanc, l’autorité de l’expert est celle qui rassure. Côté noir, l’autorité du petit tyran effraie. Mais c’est là un abus de langage. Les tyrans sont des tyrans justement parce qu’ils n’ont pas d’autorité, ni celle de l’expert, ni celle du leader. Il ne leur reste que le bâton. Alors, remettons à sa place la “juste autorité” du manager, celle qui “autorise” son équipe à aller de l’avant, à (re)prendre le pouvoir d’innover, de grandir, de construire, de gagner avec intégrité. Cette “juste autorité” permet un véritable “empowerment”, parce qu’elle offre un cadre de sécurité dans lequel on sait qu’il y a des règles et un arbitre pour les faire respecter.

* A management practice of sharing information, rewards, and power with employees so that they can take initiative and make decisions to solve problems and improve service and performance.
Empowerment is based on the idea that giving employees skills, resources, authority, opportunity, motivation, as well holding them responsible and accountable for outcomes of their actions, will contribute to their competence and satisfaction
Read more: http://www.businessdictionary.com/definition/empowerment.html#ixzz3Jzam4aab

 

 

 A propos de l'auteur


j arnol stephanJacques ARNOL-STEPHAN

Ingénieur Télécom Paris (77), Jacques a pendant 20 ans "appris" le management en exerçant différentes fonctions de direction dans l’industrie et les services, et en participant à un cabinet ministériel. Il a progressivement construit la conviction que réussir durablement suppose confiance, engagement, méthode et écoute des autres. Et qu'on ne réussit pas seul ...
Depuis plus de dix ans, c'est comme consultant et formateur qu'il donne tout son sens à cette expérience du management. Il a créé J2-Reliance en 2005. Profondément convaincu que c'est en s'appuyant sur ses racines qu'une entreprise, comme d'autres groupes humains, peut s'engager dans une réussite durable. Ce sont aussi ses racines, y compris dans leur ancrage territorial, qui peuvent lui donner l'énergie nécessaire pour aller voir ailleurs, et pour s'inscrire avec profit et confiance dans la globalisation de l'économie.
Jacques accompagne aujourd'hui ses clients dans leur réflexion stratégique, le pilotage de leurs actions, le développement de leurs compétences relationnelles, le management de leurs équipes.
Son blog : www.j2-reliance.com
A lire : Entreprendre dans un monde en mutation, publié en février 2013 chez L'Harmattan

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