Manager débutant : éviter les écueils

Publié le 07/10/2016 - Mis à jour le 09/11/2018
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Aujourd’hui, c’est officiel, vous prenez en charge la direction de l’équipe. Méritée, espérée, inattendue ou crainte, cette nomination vous coiffe d’une casquette nouvelle et charge votre mission quotidienne de responsabilités différentes. Les yeux se rivent sur vous.

L’entreprise pourra probablement vous aider à incarner les différents rôles qui vous incombent dorénavant, par des séminaires d’intégration, programmes « on-boarding », mentorat ou autres coachings. Parfois, vous serez seul à prendre en main les commandes et devrez par vous-mêmes chercher les outils d’un management efficace.
La solitude du manager débute déjà à ce niveau : par quoi commencer pour construire sa réputation de « bon manager » ?

Mark Twain nous rappelle que «  Tout ce dont nous avons besoin pour réussir dans la vie est l’ignorance et la confiance  ». Appliqué à un manager en prise de poste, voilà qui prend du sens.

D’abord l’ignorance. Selon le Larousse, elle se définit comme un défaut de connaissances ou d’un manque d'expérience portant sur un domaine donné. A ce stade de prise de fonction managériale, un manager est donc « ignorant » …

Difficile à admettre parfois pour asseoir sa légitimité face à des collaborateurs, exigeants, impatients, d’une indulgence souvent relative. Alors, comment assurer une des toutes premières priorités du nouveau manager, si ce n’est LA première : instaurer rapidement la confiance. Comment s’y prendre pour que chacun des collaborateurs estime que ce nouveau manager peut et veut agir de façon positive, qu’il ne lui nuira pas ?

5 pièges à éviter

Pas évident de prime abord, car de nombreux pièges jalonnent le chemin vers cette priorité … et malheureusement, des pièges que l’on se tend à soi-même ! Lesquels ?
Citons-en au moins 5. Vous reconnaitrez-vous dans au moins l’un d’eux ?

  • Vouloir montrer à tout prix que l’on est compétent , que l’on connait les sujets autant ou mieux que chaque collaborateur. Le risque ? Renvoyer une image suffisante de soi, peut-être rabaissante à l’égard des collaborateurs qui pourraient se sentir mésestimés. L’inverse est vrai : vouloir montrer à tout prix que l’on ne sait pas mieux que les collaborateurs renverra aussi une image faussée du manager que vous êtes. Le risque ? Perdre en crédibilité.
  • Vouloir « changer les choses » et le dire immédiatement. Il est bien sûr légitime, en prenant la direction d’un service, d’une équipe, d’envisager des objectifs différents, de nouveaux modes de fonctionnement ou outils de travail… Néanmoins, une adhésion collective à un changement est rarement unanime. Proposer une cassure franche et immédiate à une équipe qui découvre un nouveau responsable risquera de provoquer des vraies résistances : animosité (« il vient d’arriver, il veut déjà nous casser »), méfiance (« qu’est ce qui nous garantit qu’il ne touchera pas à nos postes ? »), lassitude (« encore un manager qui veut faire autrement…), opposition (« ça ne va pas se passer comme ça ! »).
  • Remettre en cause ce qui est ou était . Dans le même esprit, une remise en cause du travail du management précédent, du travail fourni par l’équipe à cette période, prendra un accent moralisateur. Même si l’intention – bienveillante - du nouveau manager est probablement d’alerter sur des points de dysfonctionnement qu’il aura préalablement observés…
  • Laisser planer des non-dits ou des griefs. « Ici, c’est le 5ème manager que l’on a en 2 ans… », «  nous, on s’adapte à chaque fois, mais à quoi bon ? » « On t’aidera au mieux mais bon, on fait ce qu’on peut… ». Dans des reproches polissés ou dissimulés dans des sous-entendus, les collaborateurs peuvent prudemment faire passer des messages. Voilà pour le nouveau manager une occasion idéale « d’attraper au vol » ce qui n’est pas explicitement exprimé mais clairement mal vécu. 
  • Sur-réagir aux remarques. Difficile, quand on vient d’arriver quelque part, de ne pas être sensible à un certain nombre de réactions des collaborateurs. Soit parce qu’ils veulent aider (« tu devrais plutôt faire comme ça »), soit parce qu’ils expriment une réticence (« non, mais ça ne pourra pas marcher »), soit un regret sincère (par exemple vis-à-vis de l’ancien manager « tellement charismatique »). Une sur-réaction à chacune de ses remarques consisterait, avec excès à vouloir convaincre « coûte que coûte » que l’on est légitime dans sa façon de faire et dans son poste : « écoute, je vais faire comme je dis, car je sais que c’est la meilleure des solutions ! », « mais si ça va marcher, ne sois pas si défaitiste ! », ou encore « oui, mais moi aussi, je saurai vous convaincre avec le temps ! »

Des sur-réactions sans méchanceté, mais maladroites qui ressemblent à un « passage en force », peu propice à créer un climat de qualité….

Des astuces pour déjouer ces pièges et permettre qu’un climat de confiance et de respect s’installe ?

D’abord, s’auto-diagnostiquer pour repérer quelle serait notre tendance naturelle :  imposer son avis, éviter les conflits, vouloir en « faire trop… ». Puis reconnaitre, à soi-même, ce que l’on maitrise, de ce qui reste à acquérir pour adopter une juste position d’humilité. « Je sais pourquoi je suis à ce poste ». Mais comme un chef d’orchestre, je connais la musique comme l’équipe, je connais tous les instruments et leur finalité mais ne sais pas forcément jouer de chacun d’entre eux. Je les coordonne en harmonie.

Avec une telle posture, les actions efficaces du nouveau manager restent, au quotidien,

  • d’observer (quel est le problème, en quoi est-il nuisible, à quoi mon équipe est -elle attachée ? Quel est le risque pour eux à changer ? qu’est ce qui n’est pas dit mais semble être reproché ?), de questionner/reformuler les sous-entendus  ( « qu’est ce qui te ferait dire que … ? Tu sembles penser que mon arrivée est inutile… »,
  • de reconnaitre ( « je comprends donc qu’aujourd’hui, tes propositions n’ont jamais été retenues et que tu n’y crois plus… »), avant de prendre toute décision et d’agir.

Une posture et des actions valables tout au long de votre carrière de manager !

 

A propos de l'auteur


c barbon3 Catherine BARBON

Cofondatrice d'Excamino SAS depuis 1999.
Cofondatrice/ Directrice Générale du Gymnase du Management depuis 2010 (une marque d'Excamino SAS)

Intervenante chargée de cours depuis 2001
* Université de Paris-Dauphine
* Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* École Doctorale de l’École Normale Supérieure de Cachan
* École Doctorale de l'université Paris X Nanterre


Son site professionnel : http://www.gymnasedumanagement.com/

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