L'enjeux des Hauts Potentiels : construire la performance durable

Publié le 18/11/2016 - Mis à jour le 15/09/2017
agilite

Plusieurs enquêtes et études récentes le démontrent (*), les entreprises, même si elles sont confrontées à des contextes très différents, mettent en avant la capacité de se transformer - et donc l’agilité - comme étant les facteurs clés de leur succès à venir.

L’efficacité des hauts potentiels est donc directement liée à cet enjeu, en rupture marquée avec le fait que dans l’histoire économique moderne, les dirigeants se sont appuyés successivement sur des compétences techniques, puis des compétences marketing/commerciales et plus récemment sur des compétences de gestion.

L’entreprise de demain se construit aujourd’hui et les managers à potentiel ont un rôle majeur dans la construction de la performance à moyen et long terme. En élargissant avec leurs équipes le regard porté sur chaque situation, ils doivent renforcer la cohésion des équipes et ainsi la performance globale de l’entreprise.

Mobiliser et valoriser le capital humain

En quelques décennies, la relation entre les personnes et les entreprises s’est profondément transformée. Les employeurs doivent redonner du sens à la mission de leurs collaborateurs et il devient nécessaire de mettre en place de nouveaux modèles d’interactions qui fluidifient et optimisent la collaboration pour renforcer la productivité. La compétence clé des cadres à potentiel qui s’impose aujourd’hui est la capacité à mobiliser et à valoriser le capital humain de leurs entreprises ; écouter leurs parties prenantes (salariés, partenaires, actionnaires et clients) et réfléchir avec elles devient leur priorité. Ils font la jonction entre toutes les contraintes, attentes et propositions et doivent savoir agréger l’ensemble des données afin d’optimiser la compréhension par tous des évolutions des marchés et des adaptations nécessaires de leurs entreprises.

Les entreprises ont donc l’obligation de faire évoluer la grille de lecture utilisée pour identifier leurs hauts potentiels en y incluant cette nouvelle donne ;  pour les y aider, il convient de décrire ce qui apparait de plus en plus comme une compétence clé : L’Intelligence Sociale.

L'Intelligence Sociale, une compétence clé

L’intelligence sociale (la capacité à comprendre/à se faire comprendre par les autres, alliée à celle de les convaincre et de les entrainer) est devenue la compétence centrale pour l’obtention de la performance.

Elle permet en effet d’organiser de façon rigoureuse la réflexion collective, seule capable de générer des projets solides en recueillant l’adhésion de tous. Un raisonnement partagé est générateur de propositions et de conclusions communes ; il favorise la responsabilisation et l’autonomie de chacun. La coopération  ne se décrète pas, elle nécessite notamment que chaque individu trouve à la fois sa place et le sens de sa mission ; il sera alors pleinement investi au service de la réussite collective. Cela suppose de créer les conditions de la confiance pour faire émerger des modes de collaboration ouverts et innovants.
Décrire par des mots simples ce qui relève d’une grande complexité est un exercice complexe : les « soft skills » qui sont donc déterminants, restent difficile à décrire, à quantifier, et donc à mesurer. Les qualités humaines qui soutiennent la dynamique de l’Intelligence Sociale sont par exemple : l’ouverture d’esprit, la capacité d’écoute, la bienveillance, la capacité à faire confiance (liée à la confiance en soi)… Cette liste n’est évidemment pas exhaustive, et de toute façon, ne prend pas en compte la façon dont la personne concernée « assemble » ces capacités.

Au-delà de la nécessité pour les entreprises d’identifier leurs dirigeants de demain, l’exigence d’entretenir leur motivation afin de les fidéliser grandit. Elles doivent pour cela :

  • se mettre en situation de répondre avec pertinence aux questions portant sur leurs propres raisons d’être, 
  • mettre en perspective l’utilité des contributions attendues, 
  • développer et partager une vision globale parfaitement lisible.

Il est effet vain de penser que des collaborateurs à fort potentiel puissent se contenter de discours en creux sur la vocation profonde de l’entreprise.

Cette réalité, mal comprise par beaucoup, a conduit à l’émergence du concept de « génération Y » qui traduit en réalité le déphasage entre les besoins et les attentes des collaborateurs d'une part et le mode de fonctionnement de leur entreprise d'autre part.

Pour motiver et fidéliser les meilleurs, il est déterminant de redonner du sens à la mission de chacun. 

( *) Rapport sur l’Etat Social de l’Europe 2014, Racines de la Performance 2016 Syntec CR.

 

 A propos de l'auteur


O GilsonOlivier Gilson

Ingénieur  ENSIC, Olivier démarre sa carrière au sein du Groupe  AIR LIQUIDE au sein duquel il se construit en une dizaine d’années une expérience dans les domaines techniques, puis marketing et enfin commerciaux. Il prend ensuite des responsabilités de management général au sein de PME. 

Désireux de faire évoluer les pratiques en matière d’emploi, il rejoint le métier du recrutement début 1998 et intervient aujourd’hui principalement dans le secteur industriel ainsi que dans celui des nouvelles technologies.

Il a coécrit en 2003 un ouvrage publié chez Dunod sous le titre  «Le management des hauts potentiels».

Son site professionnel : http://www.jeffersonandpartners.com

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