Gérer les transformations comme des projets

Publié le 10/03/2017 - Mis à jour le 14/06/2017

Au moins deux changements sur trois (70 %) sont des échecs, tant dans les PME que les grandes entreprises. Les délais ne sont pas respectés, le budget explose, les bénéfices escomptés ne se concrétisent pas vraiment ou, pire encore, les employés les rejettent en forçant un retour en arrière. 

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Toutefois, pour les PME, l’impact de ces insuccès est beaucoup plus grand, compte tenu de leur capacité financière plus limitée. Ils compromettent souvent leur rentabilité, quand ce n’est pas carrément leur survie.  

Bien des raisons sont avancées pour expliquer cette situation un peu désespérante qui perdure. Mais celle à la base des autres est sans doute que les dirigeants sous-estiment toujours la complexité et les risques associés à changer une organisation. Cela conduit à ce que, plus souvent qu’autrement, ils gèrent le changement sur la base du «  business as usual  », comme si ce n’était qu’une activité courante qui se rajoute.

Le changement organisationnel est le passage observable d’une situation existante à une autre jugée plus désirable. Il s’agit donc d’un entre-deux points d’équilibre de l’entreprise. Selon la nature, la durée et l'intensité de ce chemin à parcourir, on parle d' évolution , de révolution ou de transformation , ce qui bien sûr, conditionne le niveau de gestion requis.

Mais, comme le souligne si justement Peter Drucker, «  Reorganization is a form of surgery ; and even minor surgery has risks.  » [1] De plus, une organisation change parce que ses membres ont changé. C’est donc dire que des personnes, souvent un grand nombre, doivent modifier leur comportement et ça, ce n’est jamais chose facile à faire. C’est sans doute ce qui a amené le fin stratège Winston Churchill à déclarer : «  We must take change by the hand or rest assuredly, change will take us by the throat.  »

Implanter un changement, c'est tout sauf une affaire courante

D’un côté, la gestion de type «  business as usual  » vise à faire fonctionner l’entreprise en optimisant les opérations, la productivité, la qualité des produits et services offerts, les relations avec les consommateurs, etc. C’est ce que les gestionnaires font au jour le jour.

De l’autre côté, le changement ambitionne de modifier le fonctionnement de l’entreprise, afin de maintenir sa compétitivité dans le futur et survivre. Il s’agit de l ’améliorer ou de regarder en avant pour déceler comment l’environnement d’affaires va évoluer, afin que l’entreprise puisse en profiter pour se développer . Lorsqu’un changement est réussi, il s’enracine et s’intègre alors au «  business as usual  ».

La plupart du temps, le changement est multifonctions et multidépartements. D’ailleurs souvent, il transcende la structure de gestion de l’entreprise et nécessite que des gens qui ne travaillent pas habituellement ensemble collaborent. Plus important encore, il est unique. L’entreprise a beau avoir fait de nombreux changements au cours des années, chacun d’eux a toujours des aspects qui sont distincts des autres. Les personnes impliquées, les budgets alloués, les processus visés, la portée, le contexte et la dynamique interne sont différents d’une fois à l’autre. Finalement, c’est une activité qui présente énormément plus d’incertitude que la gestion des activités courantes. Une planification et des plans ont beau être réalisés, il n’est jamais assuré qu’ils vont nous mener là où l’on veut aller.

Par ailleurs, le changement est temporaire, alors que la gestion courante est une fonction permanente. Contrairement au «  business as usual  » qui repose sur des politiques, processus et procédures biens établis, il présente un grand risque par son caractère inédit et le fait qu’il implique toujours beaucoup d’inconnu requérant une grande ingéniosité dans sa gestion. Par ailleurs, le changement nécessite l’investissement de ressources supplémentaires dédiées, souvent très importantes, sans pouvoir en garantir la rentabilité, comme dans le cas des activités courantes.

Le «  business as usual  » s’intéresse aux outputs , à savoir les produits et les services vendus. Sa cible est surtout l’efficacité de la chaîne de production. Cette dernière est facilement mesurable, car les outputs sont tangibles et présents à court terme. Par exemple, c’est le nombre de hamburgers servis dans une entreprise de restauration rapide.

Pour sa part, le changement se préoccupe principalement des outcomes , c’est-à-dire les résultats, les impacts, l’aboutissement. Ceux-ci sont beaucoup plus difficiles à mesurer, parce qu’intangibles et se produisant à plus long terme. On s’intéresse alors plus à la performance globale du processus de production, à son efficience.

Dans l’exemple des hamburgers, le nombre vendu dit peu sur la profitabilité de l’entreprise. Le changement va lui particulièrement s’y intéresser, en visant l’augmentation des ventes et la diminution des coûts de production. Pour ce faire, il va ambitionner d’améliorer la perception des gens qui consomment ces hamburgers, notamment en ce qui touche leur qualité et leur capacité à assouvir leur faim.

Finalement, contrairement à la gestion courante qui se caractérise par la continuité et la répétitivité, le changement se distingue par la rupture, la coexistence et la récurrence. En effet, le changement implique d’abord de rompre avec le passé. Il faut faire mieux ce que l’on croyait déjà bien faire ou, pire encore, on doit exécuter des choses différentes avec des méthodes nouvelles. Cela déroute et déstabilise les personnes touchées et même, les conduits à douter de leurs compétences.

Puis, pour la coexistence, changer implique que la nouvelle réalité s’installe en même temps que l’ancienne continue à exister. Cela se traduit inévitablement par une surcharge de travail et un stress additionnel pour les personnes touchées. Comme si ce n’était pas déjà assez, la rapidité et l’ampleur avec laquelle l’environnement politique, économique et social évolue condamnent toutes les entreprises, surtout les PME innovantes, à des changements récurrents. Il ne s’agit donc plus pour les employés de s’ajuster à une situation clairement identifiable, mais bien à une suite de changements et de remises en question. Il s’est ainsi développé un certain cynisme chez plusieurs d’entre eux qui se disent : « Demain, ce sera à recommencer ! »

L’ampleur et la nature de ces différences entre le «  business as usual  » et le changement expliquent en grande partie que même reconnu comme un extraordinaire gestionnaire dans votre entreprise, vous aurez bien de la difficulté à réussir un changement si vous le gérez comme une activité de gestion courante.

Le changement, un véritable projet à part entière

Par définition, un projet est une organisation temporaire, un « processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entreprises dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et de ressources » (ISO10006) . Il est ici important de ne pas interpréter temporaire comme courte durée. Un projet peut s’étendre sur plusieurs années, mais ne doit pas devenir une activité permanente de l’entreprise. D’où la nécessité de fixer une date de début et de fin. Si les objectifs ne sont pas atteints à cette dernière date, malgré un certain délai de grâce, le projet doit être abandonné.

La racine latine de ce nom est projicere , qui veut dire « jeter vers l’avant ». Il évoque donc un mouvement, une trajectoire, un rapport à l’espace et au temps. Pour qu’il y ait projet, il faut un point de départ sur lequel on se base pour se lancer en avant vers un but précis. Par exemple, pour un constructeur automobile qui produit des milliers de voitures par jour, on parle de projet s’il envisage de fabriquer un tout nouveau type de véhicule. Une fois le modèle conçu et les spécifications déterminées, il entrera alors en production et le projet, de même que son organisation, devront disparaître.

En ce sens, le projet est « un brouillon de l'avenir », une ébauche, mais pas encore une réalisation. C’est une chose ou un ensemble de choses que l'on se propose de faire en un temps donné, en utilisant des ressources faisant l'objet d'une budgétisation et aboutissant à un ensemble de livrables. Mais attention, cette chose doit être nouvelle, quelque chose qui n’a jamais été fait ou réalisée de la même façon ou dans le même contexte.

Quel est l’intérêt de recourir au concept de projet ?

En fait, c’est qu’il sert à systématiser l’action, l’ensemble des activités à réaliser pour atteindre un objectif précis. Il implique la mise en place d’une micro-organisation ad hoc temporaire composée d’un ensemble plus ou moins important de personnes, rassemblées à la seule fin de la réalisation du projet. Il écarte le fait que ce soit quelqu’un qui se retrouve accessoirement avec cette responsabilité, amalgamée à ses autres reliées à la gestion courante. 

La gestion de projets offre des méthodes, une rigueur et une démarche qui permettent de composer avec la nouveauté, l’unicité, l’inconnu, l’incertitude et le risque associés à la poursuite du but identifié. Elle permet de pallier l’absence d’expérience et de pratiques antérieures par rapport à l’objectif spécifique visée.

Par conséquent, il ressort clairement que projet et changement vont de pair et doivent être pensés conjointement. La mise en œuvre d’un changement, quelle qu’en soit l’ampleur, doit devenir un projet. Il doit être géré comme tel en s’assurant particulièrement que :

  • les personnes touchées comprennent et acceptent le sens du changement/projet ;
  • chacune ait la chance et les moyens de s’adapter ;
  • le changement soit perçu comme réalisable ;
  • les dirigeants donnent l’exemple, supportent et accompagnent le changement ;
  • une mesure de la réussite du changement soit identifiée et connue de tous.

Par ailleurs, la plupart des projets de changement sont aujourd'hui trop complexes pour être gérés exclusivement par la haute direction ou reposer sur les épaules d'une seule personne, aussi charismatique soit-elle. On doit faire appel à des comités de pilotage. Il est important d’y retrouver des représentants des divers départements et personnels touchés. De même, doivent en faire partie des gens connaissant bien le contenu du changement et d’autres la gestion de projets.

Finalement, un changement se réussit avec les humains et pas contre eux. La qualité de leur adhésion et de leur implication sera donc déterminante. Cela explique que le temps est toujours une dimension très importante ; celui qu’il faut pour modifier les structures et les processus, mais plus encore pour que les collaborateurs puissent s’adapter. Ce temps se compte généralement au minimum en mois, voire en années. L’adage « Rome ne s’est pas faite en un jour » s’applique très bien à la gestion du changement. Il faut passer par plusieurs phases, toute plus importante l’une que l’autre.

Les clés d'une gestion du changement réussie

La gestion d’un changement est un processus complexe qui varie selon les besoins particuliers de chaque entreprise. Il faut faire appel à différentes approches, en fonction d’une vaste gamme de facteurs incluant le type d’entreprise, les objectifs du changement, de même que l’environnement interne et externe.

Cependant, comme le souligne si justement le gourou international de la gestion du changement, John Kotter : «  The most general lesson to be learned from the more successful cases is that the change process goes through a series of phases that, in total, usually require a considerable length of time. Skipping steps creates only the illusion of speed and never produces satisfactory results.  » Il continue avec un message plus important encore : «  Making critical mistakes in any of the phases can have a devastating impact, slowing momentum and negating hard-won gains.  »

Le graphique ci-dessous identifie et montre l’agencement de ces phases.

  4 phases changement YC Gagnon2

Le premier élément important à souligner est qu’aux trois phases que l’on retrouve habituellement dans la plupart des modèles, dégel-changement-regel, nous avons ajouté celle de l’enracinement. À cette phase, la très grande majorité des personnes ont commencé à s’approprier le changement. On a atteint un seuil de non-retour et désormais on parle du mode de fonctionnement en vigueur plutôt que du changement.

Mais, il faut pousser plus loin et travailler à ce que le personnel intègre pleinement les nouveaux comportements, les nouvelles pratiques pour exécuter adéquatement leurs tâches en respectant les normes établies par leur groupe de travail. Cela se fait sur une base individuelle et locale. Le changement doit être institutionnalisé, s’inscrire dans les mœurs organisationnelles. C’est dans la réalisation de cette phase que se concrétise la plus grande part des bénéfices escomptés du changement.

Un deuxième élément à remarquer est l’agencement de ces phases qui part du bas vers le haut. Cela est fait à dessein pour bien montrer que chacune doit prendre assisse sur la réussite de la précédente. Par conséquent, l’urgence ou le manque de temps ne constituent jamais des excuses valables pour escamoter une ou des phases de ce processus. La règle devient donc que : négliger la réalisation d'une de ces phases et... 

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Pour savoir comment réaliser chacune de ces phases, il est possible de consulter le guide Réussir le changement : Mobiliser et soutenir le personnel . Vous y trouverez également une série de carnets, chacun d’eux étant consacré à un groupe d’intervenants. On y énumère ses responsabilités et les tâches spécifiques qui lui reviennent dans la réalisation du changement. Il y est aussi présenté des fiches de consignes, chacune dédiée à l’un des domaines d’intervention dans la gestion du changement, à savoir : communication, culture organisationnelle, formation, gestion de l’équipe de projet, gestion du projet, gestion des risques, gestion de la transition, leadership et mobilisation des employés.

 

[1] Drucker, Peter F. (1993 : 1985), Management: Tasks, Responsabilities, Practices, HarperBusiness, p 549.  

 

A propos de l'auteur

YC Gagnon Yves-C GAGNON

Yves-C. est Expert-conseil en gestion du changement et management des technologies (MIS).

Il a d’abord été cadre supérieur dans différentes entreprises, de même que Consultant senior au sein d’un cabinet international d’audit et de conseil. Par la suite, il a entrepris une carrière de professeur d’université où il a conçu différents guides de gestion. Cela l’a amené à présenter de nombreuses conférences, concevoir et donner plusieurs formations professionnelles, de même qu’agir comme coach et consultant à l’international.

Ses derniers livres : 

reussir le changement       les problemes organisationnels       prenez part au changement techno       letude de cas

  

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