Manager le changement

Publié le 10/03/2017 - Mis à jour le 15/09/2017

Changer est la chose la plus naturelle qui soit, c’est la définition même de la vie. Le changement peut prendre diverses formes et être apprécié de différentes manières ; ce peut-être une évolution ou une révolution, une continuité ou une rupture, un espoir ou une désillusion. 

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« Tout passe et rien n’est stable » Héraclite cité dans Platon, Cratyle, 401d5

Il s’agit donc de l’apprécier tant dans sa forme que sur son fond, mais également et surtout sa perception, car plus qu’une fin en soi, le changement est bel est bien un moyen.

Près de 85 % des projets n’aboutissent pas, selon la Harvard Business Review , car ils ne comprennent pas la dimension humaine nécessaire à leur réussite.

Comprendre l’importance du facteur humain et de son management dans un programme de transformation est capital pour assurer le succès du changement, c’est-à-dire son effectivité et son efficacité : que l’ensemble des participants en deviennent les acteurs dans une dynamique positive.

La perception du changement

Du point de vue objectif, le changement est le passage d’une situation A à une situation B.

Admettons que pour le pour et le contre, la nécessité et la possibilité ont été étudiées, planifiées et organisées et non seulement le projet est réaliste et viable, mais il est requis par les circonstances. Nous ne traiterons pas ici la question de l’analyse, de l’audit, de la gestion et du pilotage du changement, autrement dit le pourquoi et le comment du changement. La première question à se poser est l’adéquation du changement avec sa perception.

Manager changement L’image objective du changement ne coïncide pas nécessairement avec l’image cognitive de celui-ci.

Par exemple, la perception de la situation initiale A peut être sous-évaluée et pensée plus critique qu’elle ne l’est objectivement. Le point de départ du changement sera perçu comme A’, de même que la situation cible B pourra être surestimée du point de vue cognitif comme B’, si bien que le changement A — B est vécu comme A’ — B’ avec une impression d’effort ne correspondant pas à celui planifié.

Si le projet requiert de travailler au sein du paradigme A — B, le management, lui, doit prendre en considération A’ — B’.

Certes A’ — B’ est purement subjectif, mais c’est justement parce qu’il l’est, qu’il est cognitif, qu’il nous intéresse ici : c’est précisément le facteur humain et sa manière de concevoir le monde . Cette conception n’est pas nécessairement en adéquation avec la situation objective du monde , dépourvue de croyances et d’émotions. Et c’est d’ailleurs pour cela que ce niveau est souvent omis dans la conduite du changement et c’est bien souvent pour cela que les projets de transformation échouent . Non pas parce qu’ils sont mal pensés, mais parce qu’ils ne s’adressent pas à l’humain : oubliant ceux qui vont faire et vivre le changement. 

Reconnaître l’impact émotionnel du changement

La première chose à faire pour manager le changement, c’est-à-dire l’accompagner du point de vue humain - c’est en ce sens que je prends l’expression « management du changement » - est de reconnaître que le changement peut avoir un effet, un impact, sur les personnes. Les gens ne résistent pas au changement, mais à la peur du changement.

Reconnaître ne signifie pas justifier les réactions, mais simplement les prendre en considération. Il ne s’agit pas d’être sympathique, mais empathique. Parfois, cette simple attitude et posture, si elle est manifestée d’une manière perçue comme authentique et ouverte, peut suffire à établir une confiance et à faire baisser le stress lié à la perception du changement. Par exemple, en écoutant les personnes s’exprimer librement sur le changement et ce qu’elles en ressentent. Un tour de table, écouter, ne pas juger, ce n’est pas plus compliqué que cela. Organisez des moments d’expression de ce type, et vous verrez la différence que cela produit.

Considérer la dimension collective et sociale du changement

Il est important également de considérer le changement dans sa globalité : considérer l’humain dans ses relations et non pas uniquement individuellement. Un changement induit par définition une transformation des relations : certaines peuvent être perdues, d’autres gagnées ou modifiées dans leurs quantités ou qualités. Au niveau humain, c’est bien les relations d’équipes et sociales qu’il faut considérer et non pas uniquement les impacts psychologiques individuels. Plus que la courbe du changement, ce sont les approches de transformations culturelles de l’entreprise qui sont utiles ici.

Il ne faut pas nier l’impact individuel du changement, mais comprendre que les transformations les plus stressantes sont les transformations culturelles : la perte d’un statut social par exemple. Imaginez que vous souhaitez transformer votre entreprise hiérarchisée en une multitude de strates en un modèle libéré avec un minimum de strates. Même si chacun peut admettre et accepter l’intérêt et l’efficacité de la nouvelle organisation, l’un des points d’achoppement du projet sera l’accompagnement de l’ego des managers qui risquent d’avoir l’impression de perdre du pouvoir et de l’importance. Même si cela n’est pas le cas, l’impression suffit à créer du ressenti, de la rancœur, de la frustration et donc du désengagement qui peut conduire au sabotage, à la rébellion ou à la démission.

Appartenir à un groupe, c’est être prédictible par ses membres, selon Ray Birdwhistell. L’image sociale, la place occupée parmi et avec les autres est extrêmement importante. La crainte légitime liée au changement est la place individuelle et l’équilibre social qui en résultera. Si vous restructurez un espace de bureau, la principale préoccupation ne concernera pas la pertinence ou la productivité, mais où est maintenant mon bureau ?

Considérer l’accompagnement du changement au niveau collectif, c’est comprendre que les équipes sont des incubateurs d’émotions , si celles-ci sont négatives elles renforcent la peur et la résistance au changement, si celles-ci sont positives elles entraînent et engagent dans une dynamique constructive. 

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Impliquer pour engager

La meilleure solution pour engager dans le changement est de ne pas faire sentir à ceux qu’ils le vivent qu’ils le subissent, mais qu’ils en sont au contraire les acteurs.

Dans l’histoire de la reconfiguration du bureau, posez un cadre permettant d’atteindre l’objectif visé, et l’intérieur de ce cadre, laisser l’initiative à ceux qui vont y travailler : qu’ils s’installent où ils veulent et qu’ils aménagent le bureau à leur convenance, dans le cadre donné. Dans l’exemple de la transformation organisationnelle de l’entreprise, faites élaborer le stroytelling par les managers, ils deviendront eux-mêmes les ambassadeurs du changement alors même que ce sont eux les plus affectés. Si le changement vient de l’intérieur, alors ça pousse, ça croit, comme une plante. Si le changement est imposé et qu’une assimilation n’est pas assurée par ceux qui le vivent, alors ils le subissent et ils s’en protègent comme d’une agression, pour le rejeter. Non seulement la greffe ne prend pas, mais en plus elle a brisé une dynamique et a cassé à la confiance si bien qu’il n’est plus possible de faire marche arrière, de stopper le projet et d’espérer revenir à un statu quo antérieur. Ceux qui vivent le changement doivent en être les acteurs pour l’assimiler.

Impliquer les participants à être acteurs du changement, c’est comprendre que le changement les concerne eux, c’est les poser comme auteurs de leur propre histoire, c’est considérer que sans le facteur humain, le projet restera sur le papier et ne sera jamais effectif, c’est les responsabiliser, leur accorder l’importance qui leur revient.

En conclusion

La réussite d’un projet, qui implique nécessairement un changement - créer une valeur qu’on n’a pas encore par exemple - implique une organisation et une planification, mais aussi et surtout un accompagnement et un développement du facteur humain. En paraphrasant la définition du réalisateur de film donnée par Sidney Lumet, on peut dire que le rôle du coordinateur/responsable/chef de projet est de s’assurer que tout le monde fait bien le même projet. Le succès et la performance en dépendent.

Manager le changement revient à assurer les conditions nécessaires et suffisantes pour que les participants deviennent les acteurs du changement, en prenant en considération leurs perceptions du changement, leurs émotions, la dynamique collective et sociale ainsi que la communication et le sens qu’ils donnent au projet. Ces actions simples et pleines de bon sens sont celles qui permettent aux 15% des projets de réussir.

Pourquoi ne pas essayer ?

 

A propos de l'auteur


B Sylvand Benjamin SYLVAND 

Docteur en philosophie de la logique et de sciences cognitives, diplômé d’un master de communication, Benjamin a enseigné la philosophie et la communication visuelle à l’université en France et en Angleterre.

Il s’intéresse à la manière dont nous nous représentons et interagissons avec notre environnement. Ces thématiques se retrouvent dans ses écrits et dans ses  films utilisant les techniques de l’anthropologie visuelle.

L’apprentissage, la pédagogie et la formation représentent une part importante dans le développement de la performance de notre capacité d’action. Benjamin a été ingénieur pédagogique, notamment sur l’usage de l’image et du digital dans l’enseignement, à Sciences Po Paris où il a dirigé les projets de pédagogie numérique.  Il a ensuite dirigé la formation chez Castorama France, en optimisant les modalités d’accompagnement des collaborateurs pour favoriser leur implication, notamment avec des parcours développant la valorisation et l’employabilité ainsi qu’un management engageant.

Ses domaines de compétences recouvrent le leadership, la négociation complexe (coach PACIFICAT certifié « confirmé » NSTAA) et la prise de décision en situation d’incertitude, la stimulation de génération d’idées et de solutions innovantes de manière collaborative, la qualité des échanges et des modes de communication, l’expérience utilisateur, l’engagement et le management ainsi que la formation et le développement des talents.

Son site : http://conseil.real-fiction.fr/

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