Gérer un conflit à l'aide du storytelling

Publié le 19/05/2017 - Mis à jour le 15/04/2019

On ne parle pas ici de raconter des histoires à un collaborateur avec lequel le manager serait en conflit. Histoire… par exemple de l’endormir, ou l’hypnotiser en quelque sorte. 

storytelling conflits

Ce n’est pas de cela dont il s’agit. La véritable utilité du storytelling pour gérer des situations managériales n’a pas grand-chose à voir avec des histoires que l’on raconte, mais beaucoup plus avec des histoires vécues et à vivre dans l’entreprise ou l’organisation.

Un conflit, dans n’importe quelle organisation, c’est une histoire vécue par le collaborateur en conflit. Le plus souvent, d’ailleurs, il ne la raconte pas. Parfois tout simplement parce qu’il ne perçoit même pas forcément la véritable nature du conflit. Le conflit s’exprime alors classiquement par des revendications, des critiques, la manifestation d’insatisfactions.

Souvent, également, parce que l’organisation ne cherche pas à faire émerger cette histoire négative dans tout ce qu’elle a de profond. Elle n’en traite que ses symptômes de surface et pas le problème de fond.

Toutes les organisations sont des théâtres dans lesquels se déroulent des jeux d’histoires en permanence. La plupart du temps, l’histoire dominante dans l’organisation réduit au silence - ou au minimum décrédibilise - les histoires alternatives que les collaborateurs pourraient exprimer. Ceci expliquant aussi cela.

Les réponses managériales classiques dans ce type de situation sont souvent des recadrages, la fixation d’objectifs, d’indicateurs de progrès. Et ce, même si les recherches en intelligence émotionnelle ont montré que cela avait beaucoup plus de risques de conduire à un comportement de résistance de la part du salarié qu’à un vrai changement positif.

Le storytelling peut aider à la bonne gestion de ces situations en déconstruisant l’histoire négative vécue et en la remplaçant par une nouvelle histoire à vivre, positive. Attention : autant l’histoire négative que la nouvelle histoire positive se doivent d’être complètement authentiques – il n’y a pas de place ici pour des coups de communication artificiels.

Les étapes pour gérer une situation de conflit avec le storytelling :

1 - Déconstruire l’histoire négative :

Cette histoire négative est véritablement de l’ordre du vécu : histoire négative avec le manager ou avec l’organisation dans son ensemble ou avec des collègues, des procédures… Ou tout cela en même temps. Peu importe au final le terrain sur lequel le conflit a lieu, car l’objectif n’est pas de pointer des coupables et, à ce stade, envisager des changements organisationnels.
Comment se manifeste cette histoire négative ? Que se passe-t-il quand elle est à l’oeuvre ? A quels moments, en quelles occasions se manifeste-t-elle le plus ?
Ces questions, complétées par d’autres, en fonction de l’environnement de l’organisation et de la situation conflictuelle, sont autant de révélateurs. Les réponses sont l’occasion de nouveaux questionnements, pour creuser plus en profondeur. Les questions clés sont ici « quoi, où, comment », mais certainement pas « pourquoi » : nous cherchons à identifier ce qui se passe réellement, pas à obtenir des avis, des opinions. L’identification des facteurs impliqués dans l’histoire négative vient toute seule, au fil de l’échange, du travail de compréhension de fond.
Cela peut se faire en entretien bilatéral manager – collaborateur, avec un objectif de compréhension et non de réprimande-punition.
On peut dire que le manager se fait ici un peu thérapeute dans sa démarche –il fait aussi et surtout preuve d’intelligence émotionnelle.

2 - Identifier des exceptions

La première phase aura permis d’identifier les ressorts de l’histoire négative, mais le conflit est toujours là. Faire un diagnostic n’est pas le but final de la démarche. Après avoir déconstruit l’histoire négative, il s’agit de trouver les bases d’une nouvelle histoire à co-construire avec le collaborateur, positive.
Pour cela, et toujours dans le cadre d’un travail partenarial avec le collaborateur, on va chercher des moments, des événements, dans cette histoire négative, au cours desquels l’histoire a pu être moins négative, voire même positive même si cela a été bref. Aucune histoire ne peut être négative à 100%, sinon ni le collaborateur, ni son manager ni peut-être même l’organisation n’y auraient survécu.
Et ces moments d’exception vont être à leur tour décortiqués.
Tout cela n’est pas forcément long. Une seule et même conversation peut suffire, si le mode opératoire est bien scénarisé.

3 - Construire une nouvelle histoire, positive

Comment les facteurs qui ont été actifs au cours des moments exceptionnellement positifs identifiés lors de la phase précédente pourraient-ils devenir permanents, ou au moins plus fréquents ? C’est la phase de construction d’une nouvelle histoire, positive. C’est toujours une construction commune, et c’est une histoire commune. Cela peut nécessiter des aménagements, des changements dans l’organisation, en dehors et en complément de l’entretien qui aura permis d’avancer sur les deux premières phases.

Trois phases, trois étapes pour jeter les bases d’une histoire qui rend le conflit caduc. Restera ensuite à faire vivre cette histoire et à s’assurer que les conditions garantes de son caractère positif le soient sur la durée. Cela passera par une démarche d’écoute active par la suite, non seulement du collaborateur concerné mais aussi de l’organisation toute entière en étant attentif à son évolution.

 

A propos de l'auteur

S DangelStéphane DANGEL

Stéphane est consultant, coach et formateur en storytelling appliqué au management, à la communication, au marketing, à la publicité, au développement personnel. Pour transmettre des messages, analyser des situations... 

Son site : Storytelling France

Son livre : Storytelling minute

 

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