La hiérarchite, pathologie ordinaire des organisations obsolètes

Publié le 19/05/2017 - Mis à jour le 27/09/2017

Le chef a toujours raison. Même quand il a tort. Pourquoi ? Parce qu’il est le chef ! De toute façon, les subalternes  ne peuvent penser aussi juste que lui ! Sinon pourquoi seraient-ils subalternes ? Cela va de soi.

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Hors du chef point de pertinence, sauf, bien-sûr, pour son propre chef, nécessairement un peu plus malin !  Le chef du chef est une lumière, c’est bien connu. Le DG, l’oracle suprême. Evidemment, il ne saurait se tromper... par définition. Mais me dira-t-on, si ses choix se révèlent inopérants ou désastreux, serait-ce de sa faute ? Que nenni ! C’est celle des subalternes, de la concurrence, des fournisseurs, de la conjoncture, des conseils, des gouvernances précédentes, de distorsions imprévisibles du marché, des services fonctionnels, de l’administration, de l’après-vente, de la maintenance, des vilains polonais, des marées ... ou tout simplement à pas de chance !

En cas de différend sur un sujet quelconque, la hiérarchie organique, déterminant par essence la hiérarchie stratégique et intellectuelle, disqualifie les suggestions des collaborateurs. Dès lors, si le chef à une idée, pourquoi leur demander leur avis ? Tout bon chef est un parfait sachant. Il n’écoute pas, il n’apprend pas, il ne s’interroge pas et interroge encore moins ses collaborateurs, il sait ! La preuve : on lui a confié la chefferie.

Management de type exécutif

Ce que je vous raconte là est une représentation de l’autorité, et particulièrement du management, qui domine les fondamentaux de la pensée managériale dans beaucoup d’entreprises. Celles du «  management de type exécutif  (*)». Elle considère que la position d’autorité ne peut fonctionner hors d’une logique de supériorité de son détenteur en toutes choses . La hiérarchie ordonne et la plèbe exécute en se conformant aux directives. Sinon, c’est le chaos, la cacophonie ou, en tous cas, la non performance. Car la chefferie détient seule l’intelligence des solutions et des stratégies. Les collaborateurs ne sont pas idiots, ils ont parfois de bonnes idées, mais le chef les a eues avant et/ou de meilleures. Forcément. Et puis, ils ne savent pas tout, ne comprennent pas certaines données décisives, ne voient pas l’ensemble, sont moins concernés par la réussite de l’unité et de l’enseigne, et patati et patata... Les gros bêtas !

Mais, c’est très étrange, il arrive que tel ou tel subordonné soit nommé à l’échelon supérieur. Aurait-il reçu le jour même de son intronisation l’extrême révélation lui permettant d’appréhender d’un coup ce qui lui échappait la veille ? C’est le miracle du titre. Obéissant à la commande hiérarchique, les dieux de la dominance lui ont, pile-poil, insufflé l’onction magique qui le transforme d’un coup en décideur inspiré et désormais inégalable par ses ex pairs.

C’est un principe de base du  management de type exécutif  : les données nécessaires à la réussite d’une unité ont une entrée principale, quasi unique : la conviction descendante du système hiérarchique. Le chef, pour prendre ses décisions, ne tient compte que des oukases et des méthodes dictées par ses dirigeants. Peu importent les difficultés réellement rencontrées par ses équipes, ce que disent les clients, les contraintes du travail, les défauts matériels, la complexité de procédures outrancières, les faiblesses du produit au regard de la concurrence, les entraves générées par les autres services, les lacunes dans l’organisation pratique... Pour y remédier, il suffit d’appliquer les directives conçues par les niveaux supérieurs dotés de la clairvoyance. Normalement, tout doit bien se passer. On chasse donc l’imperfection, la déviance, la non-conformité (naturellement confondue avec la non-qualité). Et si ça se passe mal ? On fait appel à d’autres sachants, experts certifiés quoique non-chefs, pour débusquer l’erreur, en dehors cela va sans dire, de toute responsabilité de la gouvernance, de ses analyses, de ses choix, de sa conduite, de sa méconnaissance des ressorts de l’activité et du terrain. Il ne s’agit surtout pas de la critiquer, mais de l’inviter poliment à innover, découvrir de nouvelles matrices de solutions avancées et de remettre au pas les relais défaillants de l’organisation. Ça vous rappelle quelque chose ?

Management de type intégratif

Il existe cependant (si-si, j’en ai vu !) des manageurs qui ont la bonne idée d’ écouter d’abord (vraiment) leurs collaborateurs . Considérant qu’il y a autant de cerveaux que de bipèdes dans leur effectif, ils parient sur la puissance cumulée des intelligences individuelles et collectives pour élaborer des solutions fortes, adaptées, et des stratégies efficaces pour les réaliser . Cette posture est celle du «  management de type intégratif  (*)» qui privilégie la prise en compte pragmatique des réalités du terrain et la valorisation des réponses conçues par des acteurs réputés pertinents et rendus autonomes. Aux antipodes des dictats de dirigeants convaincus de pouvoir imposer leurs exigences simplistes et expéditives au réel, le mode de  management intégratif , s’alimente de sa complexité, de ses contradictions et de ses ressources, connues de ceux qui les manient au quotidien.

Les deux modèles divergent également par une autre caractéristique : les adeptes du mode exécutif  rejettent toute responsabilité vis-à-vis des problèmes : c’est normal, ils ne peuvent se tromper. Les autres en assument les causes et les effets, cherchant systématiquement des solutions en concertation avec leurs équipes. 

De la souffrance et du modèle de management

Il est rare que les collaborateurs d’un manageur adepte du  modèle intégratif  souffrent, manageurs ou non, quelles que soient les difficultés rencontrées. Naturellement, de nombreux phénomènes extérieurs sont partiellement à l’origine des distorsions de toutes natures. Mais il y en a moins dans le  mode intégratif,  car les causes internes sont soit éliminées, soit rapidement résolues. Pour celles qui restent, c’est trop souvent la hiérarchie qui creuse le sillon en les aggravant. Refusant de les reconnaître, elle ne peut y répondre de façon pertinente. Pire, y étant confrontée lorsque la situation se dégrade, elle réagit le plus souvent par des pirouettes, des gesticulations de surface ou de la « communication » sans mise en œuvre tangible tout en culpabilisant les protagonistes.

Les circonstances potentielles sont nombreuses où un  manageur peut « déguster » : collaborateur nuisible, client indélicat et pervers, charge conflictuelle et injuste de la part d’un autre service, casse matérielle ou technologique, surcharge brutale, effondrement de la performance, délitement de l’effectif, incertitude sur la reconfiguration de son unité, choc concurrentiel... Quand ce n’est pas sa hiérarchie directe qui est à la manœuvre : mise en cause publique de sa compétence, blocage de sa promotion, savons répétés, pression exorbitante, entraves à ses projets, suppression des moyens de la performance, relégation, réduction de son périmètre, disqualification de ses décisions vis-à-vis de ses collaborateurs... elle peut être extrêmement créative.

Dans tous les cas, ce ne sont pas les problèmes en eux-mêmes qui lui rendent la vie intenable, c’est son impuissance à y faire face. On peut faire un inventaire exhaustif des situations causes de ses tourments et les retourner dans tous les sens, d’une façon ou d’une autre, c’est toujours la hiérarchie qui les rend ingérables en créant des conditions de la résolution délétères. Entre le déni, le manque d’anticipation, la surdité, l’obstination, la passivité, la procrastination, l’angélisme, la peur, la cupidité, le carriérisme, et parfois la bêtise..., elle peut user en toute irresponsabilité de mille conduites toxiques pour le business et le manageur qui se débat aux commandes de son unité. Elle ne l’aide pas, elle l’enfonce outrageusement, se défaussant copieusement sur lui des effets de sa propre incurie.

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Cascade managériale

Mais notre malheureux manageur peut lui aussi, selon les mêmes principes et de la même façon, maltraiter ses collaborateurs ! Et ainsi de suite. C’est ce que j’appelle la « cascade managériale ». Comme les méchantes pierres qui dévalent les torrents au moment du dégel, les mauvais coups dévalent les strates hiérarchiques, depuis la gouvernance jusqu’à la base, en épousant  la ligne de plus grande pente des suffisances chefaillonnes. Les victimes du  système exécutif  sont promptes à le démultiplier aux dépens de leurs subordonnés. Ainsi, chaque niveau de management se tire des rafales de balles dans le pied, sans pouvoir s’abriter des salves tombées du ciel.

Dans les crèches publiques des quartiers très défavorisés, on observe un taux impressionnant de petits qui mordent. Ils mordent parce qu’ils sont mordus. Ils « restituent » ainsi, au premier venu, la souffrance subie sans raison pour s’en débarrasser. La morsure y est un mode de communication spontané de la douleur. Il suffit d’empêcher la répétition du stimulus initial pour interrompre la boucle. Il en est ainsi des organisations fonctionnant sur le mode délétère de l’égo-qui-sait-tout du chef omnipotent et néanmoins asservi à celui, tout aussi virulent, de son chef.

Hiérarchite

C’est ce processus détestable que j’appelle la «  hiérarchite  », pathologie auto-immune qui épuise les entreprises en cassant son management et ses équipes au quotidien, infantile, digne des primates qui nous ont précédés. En remontant l’échelle, on constate que le germe est instillé et/ou cultivé, le ton donné, par le grand amiral qui détient les commandes de la flotte. Fondateur ou nommé par un aréopage de barbons cupides et obscurantiste, à travers lui s’expriment les scories de la culture paléolithique du mâle dominant.

La  hiérarchite s’inscrit dans un cercle vicieux, affectant plus spécialement, on l’aurait deviné, les entreprises qui vont mal . Elle y est l’œuf et la poule, aiguisée par les difficultés et amplifiant les distorsions de toutes sortes. Malheureusement, leurs gouvernances, qui en sont responsables, sont forcément incapables d’y administrer l’indispensable remède de cheval. Il faudrait pour cela qu’elles remettent en cause leur logiciel de management, qu’elles éloignent la cohorte des mauvais manageurs intermédiaires élevés au biberon de l’arrogance et mettent provisoirement leur propre avidité sous cloche. On peut rêver...

Certes, le manageur pris dans la tourmente a des solutions pour se protéger et protéger son équipe en limitant sensiblement l’impact psychologique et physique des tracas. D’autant qu’il doit rester en bon état personnel pour bien faire son travail. En distinguant sa personne physique de sa  personne-fonction (*), en appréhendant de façon pragmatique les incidents sans y mettre ses tripes en conservant une certaine  distance personnell e (*), il peut substantiellement réduire la pression ressentie en lui-même et faire front avec sérénité. Mais cela a ses limites face à des abus, des régressions ou des risques trop importants. Il y a un seuil de détérioration où la gestion de soi est dépassée. Il faut sauver sa peau.

In fine, trois options politiques sont offertes aux manageurs à la peine :

  • L’abnégation : ils doivent cependant être lucides sur la durée probable du supplice, une carrière.
  • La navigation tacticienne : en consacrant l’essentiel de leur attention et de leur énergie à se forger des abris, ils peuvent s’en tirer sans trop de désagréments à conditions de limiter les effets de cascade sur leurs collaborateurs.
  • La séparation : aller jouer ailleurs reste le meilleur moyen de ne pas se consumer à petit feu au boulot.

Ah, j’allais oublier : et si vous-mêmes envisagiez de manager autrement ?

(*) : Ces notions sont développées dans mon dernier ouvrage, à paraître fin mai aux éditions Lignes de repères, «  Le management par les femmes. Une autre culture de la réussite et de l’autorité ».

 

A propos de l'auteur

D Feisthammel Daniel FEISTHAMMEL

Daniel est conseil en RH et management depuis plus d’un quart de siècle. Il vient de publier "Le management par les femmes : Une autre culture de la réussite et de l'autorité" aux Editions Lignes de Repères.

Son ouvrage « Coups de pied aux cultes du management. Antidote aux croyances nocives sur l’exercice de l’autorité», chez AFNOR édition est sorti en 2012. Egalement coauteur de « Pilotage des compétences et de la formation, Développer son autorité, Fondamentaux du pilotage de la performance... » 

Son site et blog :  solutions fortes

Quelques livres :   Coups de pied aux cultes du management  -  Le management par les femmes : Une autre culture de la réussite et de l'autorité

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Commentaires

  • Gravatar for Barthélemy

    Barthélemy 15/11/2018 15:33

    Michel Serres disait que la hiérarchie est animale .. elle reflète effectivement la logique de domination inconsciente propre à la vie animale voire à la vie tout court - il est possible que le management par les femmes soit effectivement une solution ... même si les femmes elle-mêmes sont parfois dubitatives ;)

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