L’entretien annuel… « je t’aime moi non plus » ?…

Publié le 06/11/2014 - Mis à jour le 15/09/2017
entretien management

« L’entretien annuel »… pour vous, qu’est-ce que cela évoque ?

Un moment privilégié ? Un plaisir ? Un rite annuel ? Un « cérémonial » ? Un passage obligé ? Une figure imposée ? Un exercice « périlleux » ? Un exercice inconfortable ? Une corvée ? Une formalité ?... Un vecteur de motivation, d’engagement ? Un vecteur de démotivation, de stress ? Quelque chose d’utile ? D’inutile ? A valeur ajoutée ? Contre-productif ? Nécessaire ? Consommateur de temps ? Que c’est mieux que rien ? Etc.

En tout état de cause, voilà bien l’association de 2 mots, recouvrant au final une multiplicité de perceptions, de réalités, de pratiques, de formes, d’enjeux, de procédures, de mises en œuvre, etc. Ne serait-ce que lorsque l’on considère par ailleurs les diverses dénominations complémentaires qu’il peut prendre en fonction des entreprises et cadres de pensées : Entretien annuel d’évaluation, d’appréciation, de performance, d’objectifs, de progrès, de résultats, etc.

Un exercice largement pratiqué dans les entreprises

Bien qu’il ne soit pas légalement obligatoire, il est somme toute aujourd’hui largement pratiqué dans les entreprises. Tout du moins, dans celles qui, en regard de leurs effectifs, ont structuré leur gestion des ressources humaines et progressivement mis sous process l’évaluation et l’échange entre hiérarchique et subordonné.

Pour autant, malgré sa généralisation et en écho aux évocations ci-dessus - qu’il peut potentiellement susciter tant du coté managérial que managé - le rapport à l’entretien annuel, c’est bien souvent en pratique : « Je t’aime moi non plus ».

Ceci, notamment, pour être « positionné » tout à la fois entre un besoin humain de reconnaissance individuelle et des modalités d’évaluation généralement empruntes de subjectivité, voire complexifiées en raison d’une relation plus ou moins floue avec les dimensions de rémunérations et de budgets d’augmentation.

En cela, il est d’ailleurs utile de garder à l’esprit que la logique inhérente à l’entretien annuel s’inscrit dans une dynamique plus globale de fondamentaux organisationnels établis il y a maintenant plusieurs décennies. Alors en phase avec des caractéristiques pyramidales, de déclinaisons d’objectifs en cascade au sein de différentes strates hiérarchiques et dans un cadre de travail principalement fondé sur des postulats de planification, de supervision, de contrôle.

Dès lors, aujourd’hui, à l’heure des structures devenues matricielles, d’organisations transverses et en projets, de relations de collaboration plus modulaires, flexibles, agiles, à distance, visant à répondre à des changements et reconsidérations d’objectifs de plus en plus incessants, n’est-il pas temps d’imaginer de nouvelles approches, postures, outils, afin de dépasser les limites des entretiens annuels tels qu’encore pratiqués dans une grande majorité d’entreprises ?

En fait, l’idée d’un échange de type «photographie annuelle» est-elle encore globalement compatible, avec le rythme d’évolution continue et accéléré des entreprises, de leur environnement concurrentiel, et des collaborateurs de plus en plus en quête de sens en regard de stratégies de moins en moins appréhendées ?

En outre, dans un sens premier, et dans son contexte, parler d’entretien induit la notion d’échange, de discussion, de « moment privilégié »; pour autant, son caractère annuel n’a-t-il pas introduit en fait une réalité et un sens plus proche de la notion d’entretien de type « maintenance », « révision » ? En d’autres termes, une notion d’entretien, comme on « entretient un véhicule » ? : L’entretien, vécu comme la révision des « 12 mois », de ce qui fonctionne et de ce qu’il est souhaitable de changer d’ici le prochain entretien ?
Alors, quelles pistes d’actions, d’évolution, d’amélioration, pour répondre en tout état de cause à quels besoins ?

S’agissant de l’entreprise, de l’organisation, quels sont les besoins ? 

En fait, il s’agit bien souvent et dans une large majorité, de besoins de formalisation, de traçabilité, de consolidation de données, de cartographies, de remontées d’informations, permettant entre autre, et plus ou moins directement, de poser les bases de ventilations budgétaires d’augmentations et de prises de décision.

Certes, l'entretien est à très juste titre présenté d’un point de vue RH et dans l’idéal, comme un moment d'échanges, de bilans, l’opportunité d’envisager l'avenir, de définir de nouveaux objectifs, voire dans certains cas, de considérer les souhaits d'évolution, les besoins de formation pour l’année à venir, etc. Et pour ce faire, l’idée est à la base « noble », à savoir accompagner le management dans cet exercice via la mise à disposition de formulaires et autres outils de cadrage et de saisie. Pour autant, quels sont généralement et en pratique les indicateurs de suivi associés aux entretiens annuels ?

Des mesures qualitatives d’intérêt, de satisfaction, de valeur ajoutée et bénéfices managériaux des entretiens, en matière de motivation, d’engagement ? Des consolidations concrètes d’objectifs à venir, de performances visées, et de plans d’actions réellement suivis et challengés, etc. ?

Ou plus prosaïquement, et au mieux, des mesures quantitatives, de nombres d’entretiens réalisés (qu’elle qu’en soit la qualité et les incidences positives ou négatives sur les collaborateurs) ? Des graphiques de répartitions statistiques des évaluations et des collaborateurs ?

Alors oui, il y a quelques décennies, lorsque les processus d’entretiens étaient à l’origine mis en œuvre, ils ne pouvaient l’être en tout état de cause que par une approche de formalisation s’appuyant sur la seule utilisation de documents, de formulaires papiers renseignés nécessairement à la main. Lourdeur d’un processus impactant lui même de facto la fréquence de l’entretien, et son exploitation annuelle moyennant des retraitements incontournables. Et puis, cherchant toujours à répondre à ses besoins de formalisation, de consolidation, de traçabilité, de remontée d’information, l’entreprise a commencé alors à informatiser le support. Ceci sans toutefois nécessairement repenser en profondeur l’approche et le processus. L’entretien annuel 1.0 aura ainsi essentiellement fait évoluer le manager et le collaborateur du rang de « scribe » à celui « d’opérateur de saisie », tout en facilitant surtout le travail de consolidation et la capacité des entreprises les plus en avance sur le sujet, à calculer plus aisément leurs indicateurs de taux de réalisation et courbes de répartition des évaluations.

Entretien 2.0

Mais aujourd’hui, à l’ère des réseaux sociaux, du conversationnel, du temps réel, des évaluations en ligne de tout le monde par tout le monde, des solutions en mode SAAS, du web 2.0, ne serait-il pas enfin temps de reconsidérer l’approche de l’entretien annuel, de gagner en simplicité, fluidité, agilité, et de se rapprocher de façon plus pertinente des besoins des collaborateurs, en dépassant les limites de ce face à face annuel ?

Alors, justement, s’agissant des besoins des collaborateurs, qu’en est-il ? Nous pouvons a minima en considérer deux types, et qui ne sont pas des moindres compte tenu de leur rôle en matière de motivation et d’engagement : Les besoins de reconnaissance, et les besoins de « sécurisation » et clarification en matière de perspectives et projections individuelles.

En cela l’entretien en soi, et en tout théorie, est certes de nature à répondre dans le meilleur des cas à ces besoins, en revanche, de façon quoi qu’il en soit limitée. Pourquoi limitée ? Et bien pour commencer parce que le feedback et donc la reconnaissance (qu’elle soit positive ou qu’elle le soit moins) n’est le fait que d’une seule perspective et perception, celle du manager. Qui plus est, l’entretien annuel abordant et formalisant une évaluation, il implique de fait un échange axé autour d’un jugement porté par un humain, et donc induisant toute la subjectivité qui peut y être potentiellement associée. « Evaluer » étant par ailleurs dérivé du latin "Valor", la valeur, il s'agit en d’autres termes de « déterminer la valeur » d’un collaborateur, de ses contributions, l’atteinte de ses résultats, etc. Si par pure analogie, on prend en compte la multiplicité de valeurs que peuvent accorder de potentiels acheteurs à un produit ou service, on imagine alors facilement en quoi il est sans commune mesure complexe de déterminer une valeur objective et partagée de part et d’autre sur le registre humain, qui plus est si elle est en outre « concentrée » plus spécifiquement à l’occasion d’un événement dont la fréquence et la formalisation est annuelle.

Enfin, en regard des besoins de sécurisation et clarification en matière de perspectives et projections individuelles, dans le cadre de projets et contributions de plus en plus impactés par un environnement de plus en plus incertain, qui peut encore se satisfaire également de « réponses », considérations plus poussées et de « recadrages » annuels ?

Aujourd’hui, les moyens disponibles au delà des formulaires papier et des informatisations en mode 1.0, permettent d’autres approches, tant dans l’idée de repenser en profondeur les modalités de l’entretien annuel, de son processus, que dans celle plus progressive d’adaptation de ses pratiques managériales, au sein d’un cadre existant. Dès lors, et si nous expérimentions de nouvelles approches, en visant à objectiver l’évaluation de manière plus collaborative et partagée ? En visant à lisser de manière plus continue les feedbacks et l’accompagnement de ses collaborateurs en écho aux évolutions et changements émergeants « au fil de l’eau » ? En adoptant un mode de management, de fonctionnement, d’interactions, de formalisations selon un mode plus linéaire, régulier, conversationnel, itératif ? Autant d’éléments gages de meilleures relations interpersonnelles, du développement d’une confiance accrue, de sens de motivation et d’engagement.

 

 A propos de l'auteur


f mischler Frédéric MISCHLER

Professionnel de la fonction RH et passionné par le champ des possibles en matière d'innovations RH, il porte l'idée qu'il est nécessaire aujourd'hui d'accompagner la transformation de la fonction RH.
Frédéric anime en ce sens des communautés d'apprentissage de professionnels RH et intervient sur ces thématiques à l'occasion de formations RH, missions de conseil et conférences RH.

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